Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Нынешние публичные дебаты о компенсации старших руководителей полны эмоций, и с разных сторон баррикад звучат страстные голоса. Критики отмечают, что между 1970 и 1999 годами средняя реальная компенсация ведущих 100 CEO Америки находилась в пределах от 1,3 до 37,5 миллиона долларов{193}. В 1979 году средняя компенсация этих CEO в 39 раз превышала зарплату среднего рабочего. Через двадцать лет она была уже в 1000 раз больше{194}. В некоторые цифры просто невозможно поверить – например, опцион для CEO UnitedHealth Group[39] Вильяма Макгвайра составил 1,6 миллиарда долларов как раз в тот момент, когда отчет бизнес-школы Вартона говорил о «более 40 миллионах американцев, не имеющих медицинской страховки»{195}.

Но наблюдатели на противоположной стороне считают, что зарплаты типичных CEO вовсе не избыточны. Как сказал профессор того же Вартона Уэйн Гай, «цифрами, которые повергают общество в шок – скажем, 20 миллионов и больше, – выражаются зарплаты лишь единиц». На самом деле, по утверждению Гая, CEO, находящийся на медиане списка S&P 1500, зарабатывает примерно 2,5 миллиона долларов{196}.

Давайте взглянем правде в глаза: все мы рассчитываем на вознаграждение, которое в той или иной мере пропорционально нашим усилиям и нашим результатам. Мы оцениваем риски относительно получаемой отдачи. Это свойственно не только человеческой природе, но и животному миру вообще. Рысь, преследуя зайца, пробегает не больше двухсот метров – и останавливается. Она знает, что после этого момента добытая пища не компенсирует ее энергетические затраты. Но та же рысь, например, преследует оленя намного дольше, потому что отдача от затраченных усилий в этом случае намного выше.

Приматологи Сара Броснан и Франс де Вааль показали, что обезьяны обижаются на несправедливую систему вознаграждений. В очаровательном эксперименте с самками обезьян капуцинов Броснан создала «рынок», на котором обезьяны были обучены давать ей камешек в обмен на ломтик огурца. Эксперимент был организован таким образом, чтобы обезьяны работали в парах, и когда они обе зарабатывали по ломтику огурца, они могли обменять камешки на пищу в 95 % случаев. Но когда экспериментатор изменила правила, давая одной из обезьян виноградину (а это для обезьян более вкусная и предпочтительная еда), а другой – по-прежнему ломтик огурца, то обезьяны расстраивались настолько, что в 40 % случаев прекращали «торговлю», даже когда сделка по обмену камешка на еду представляла интерес. А когда одна из обезьян получала виноградину просто так, «бесплатно», то другая огорчалась настолько, что часто просто выбрасывала свои камешки. Только 20 % обезьян продолжали «торговлю» в таком несправедливом мире{197}!

Да, мы не рыси и не обезьяны, но мы не хуже их знаем, в чем состоят наши интересы, и хотим получать справедливую компенсацию в ходе честной игры.

Обозначение приоритетов в вопросах удержания сотрудников

Давайте вернемся к вопросу разработки пакета компенсации, необходимого для привлечения лучших кандидатов. Прежде всего я хочу подчеркнуть важность соответствия «содержимого» пакета приоритетам внутреннего персонала компании. Не много смысла в том, чтобы разработать отличный пакет для привлечения внешних кандидатов и одновременно потерять ценнейшие ресурсы из-за неконкурентной внутренней практики компенсации.

Эта проблема обычно характерна для периода изменений и заслуживает особого внимания. Рассмотрим случай с телекоммуникационной компанией, описанной в главе 4. Эта компания столкнулась с целым рядом вызовов, включая дерегулирование рынка услуг и рост конкуренции на местных рынках. Помимо проведения оценки управленческой команды этой компании с точки зрения компетенций и потенциала, мы также помогли нашим клиентам расставить акценты в вопросах удержания сотрудников. Мы измерили функцию компетенции и потенциала каждого руководителя, оценили важность каждой позиции и сравнили их с потенциальными требованиями рынка, которые могли возникнуть в результате дерегулирования. Результат такого анализа отображен на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Приоритеты в вопросах удержания сотрудников

Когда в отрасли происходят существенные изменения, возникает риск возможного несоответствия компенсационных пакетов топ-менеджеров с важностью последних для организации. Именно так и получилось в случае телекоммуникационной компании. На рис. 8.2 приведено сравнение важности каждого старшего руководителя с рыночной конкурентоспособностью его компенсационного пакета. Хотя конкурентоспособность пакетов компенсации должна была согласовываться с важностью работы каждого руководителя, в случае этой компании отсутствовала всякая корреляция, что грозило потерей критически важных ресурсов в ближайшие годы.

Рис. 8.2. Сопоставление важности руководителей и их пакетов компенсации

Исходя из сложившейся ситуации, мы проанализировали риск ухода каждого из стратегически важных руководителей с учетом важности его позиции, потенциального спроса на рынке и риска, связанного с компенсацией (который обратно пропорционален конкурентоспособности соответствующего пакета компенсации). Простой анализ, отображенный на рис. 8.3, привнес определенную долю объективности в серию акций по удержанию, которые включали в себя пересмотр компенсационных пакетов, но не сводились только к этому. В противном случае эти акции возбудили бы бурю эмоций и яростную полемику.

Рис. 8.3. Риски, связанные с удержанием

Проблемы со стимулированием

Наберите в поисковике слово compensation (компенсация), и вы получите 76 миллионов ссылок. Наберите слово reward (вознаграждение) – еще 43 миллиона ссылок[40]. Очевидно, что эта тема исследована вдоль и поперек. Но хотя значение денег понимают вроде бы все, доказательства мощности системы «оплаты по результатам» на удивление неубедительны. Как отмечают профессора из Стэнфорда Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон, «использование финансового стимулирования – предмет идеологии и веры. Причем эта вера имеет очень мало доказательств в свою поддержку»{198}. В результате, заключают они, созданию системы финансового стимулирования должен предшествовать этап тщательного анализа.

Начнем с того, что обоснованно высокий уровень общей компенсации требуется, чтобы привлечь лучших. Это особенно верно для высших позиций, для которых (и я не устану об этом говорить) разброс в уровне результативности столь велик, что привлечение лучшего обязательно окупится. Конечно, слова «обоснованно высокий» имеют разное значение – для разных рынков и в разное время.

Вторая цель компенсации – мотивировать лучших. С этой точки зрения образ действия (как вы платите) и количество (сколько вы платите) могут иметь одинаковую важность. Мотивация на объективность требует некоторых форм долгосрочного стимулирования, таких, например, как ограниченные[41] акции (или какой-либо эквивалент), вместо опционов; у них хорошие перспективы на рост стоимости, но ограниченные перспективы потерь. Мотивация на результативность в большинстве случаев требует краткосрочного, переменного компонента оплаты, например ежегодного бонуса.

В то же время необходимо тщательно структурировать предложение, чтобы избежать создания ложных стимулов. Во-первых, раздутые стимулы, особенно краткосрочные, способны усилить ориентированность только на краткосрочные результаты. Кроме того, преувеличенные стимулы могут загнать человека за пределы его результативности. Да, нам нужен некоторый уровень стресса для того, чтобы действовать эффективно, и ясные цели вкупе с правильными стимулами четко работают на определенном уровне. Частично это основано на биохимии мозга: умеренный уровень стресса повышает активность глюкокортикоидной[42] системы, которая вырабатывает в умеренном количестве кортизол, связанный с обеспечением заинтересованности, вовлеченности, результативности и обучаемости. Но когда уровень стресса становится слишком высоким, вступает в действие система, вырабатывающая большое количество кортизола и норадреналина. Эти вещества, связанные с состоянием всеохватывающего страха, поступая в систему, существенно ограничивают наши умственные способности, работоспособность, а также память и способности к обучению{199}.

Хотя наш мозг устроен так, чтобы фокусироваться на цели (возможно, это механизм выживания наших предков-охотников, которые во время охоты должны были полностью сфокусироваться на своей добыче), избыточная концентрация на цели может привести к потере чуткости текущего видения и реакции и тем самым спровоцировать фатальные ошибки. Трагической иллюстрацией тому служит катастрофа всей пилотажной группы Тандербердс ВВС США в 1982 году. Все ее пилоты погибли, потому что были полностью сконцентрированы на следовании за впереди идущим самолетом на отдалении всего нескольких метров. Когда ведущий самолет из-за технической неисправности нырнул вниз, за ним последовала вся группа{200}.