Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Развивая эту метафору, можно сказать, что есть небольшое количество «трехногих табуреток», которые сами стоять могут, но неустойчиво. «Табуретки с четырьмя ножками» встречаются крайне редко. А самым полезным является «стол»: он не только сам стоит, но к нему еще можно и десяток «одноногих табуреток» прислонить. Только вот такой «стол» не найдешь, а если найдешь – стоить он будет не меньше миллиона долларов в год. И, скорее всего, у него уже есть собственная «кухня», так что он к нам «столом» работать не пойдет.

Что нам остается? Придумывать правила сочленения «одноногих табуреток». Вот почему необходима система!

Здесь я расширил тему «система» до темы «технология» (по крайней мере, пример с созданием статьи – это технология, а не система). Однако по сути дела то, что мы называем здесь системой, – не что иное, как управленческая технология. Технология – это определенный алгоритм и набор инструментов, которые позволяют добиваться гарантированно хорошего результата, не проявляя слишком много творчества, т. е. действуя по шаблону. Управленческая технология (она же система) позволяет принимать хорошие решения. Если мы создали очень подробный алгоритм проведения тендеров и снабдили закупщиков проверочным списком для первичного отсева кандидатов, регламентировали проведение тендерного комитета и критерии оценки, постарались большинство критериев оценки сделать формальными, то тем самым мы создали алгоритм и инструменты, которые позволят людям средних способностей (и даже средней честности) показывать хороший результат.

3. Система позволяет получать хороший результат от людей средних способностей и умений.

Избавляемся от очереди просителей

Система снимает ответственность с менеджера и препятствует стремлению сотрудников воздействовать на менеджера. Корень и первого, и второго один: решение становится безличным, не зависящим от мнения конкретного менеджера. А значит, он уже не несет за это решение ответственности: ведь правильность определила «сама система». И это значит также, что бессмысленно пытаться повлиять на менеджера и на само решение.

В 2005 г. я стал генеральным директором компании «ЭКОПСИ Консалтинг», а Павел Безручко – исполнительным директором. Одно из первых управленческих нововведений, которое мы с Павлом по его инициативе внедрили, – система шагов при определении базовой зарплаты консультантов[21].

Вилки грейдов у нас были и до этого, однако вилка грейда широкая – кто определит, сколько конкретно должен получать данный консультант? До нас это определял генеральный директор и основатель компании – Владимир Столин. Столин – профессор, доктор наук, человек властный и с решительным характером. Повышения зарплаты у него так просто не попросишь: придешь за повышением, а тебе чего доброго докажут, что зарплату тебе нужно еще и понизить. В общем, ходить и просить страшно. Мы же с Павлом сами из консультантов, что называется – свои парни, очень демократичные (я вот вообще проповедую сплошной оппортунизм и анархию, как вы уже, наверное, заметили), и мы понимали, что с первого же дня к нам выстроится очередь жаждущих повышения зарплаты. Что нам делать? Тренировать характер? И заодно портить отношения с людьми? Как докажешь человеку, что ему не нужно повышать зарплату? «Нет фонда». – «Но ведь такому-то вы повысили? Значит, я не самый ценный?» – и вот уже повод для обиды.

Мы решили спрятаться за систему: объявили, что повышение зарплаты происходит один раз в год по очень формализованным правилам:

• низкий биллинг (меньше 50 % установленной мощности[22]) – зарплата не повышается;

• хороший биллинг (от 50 до 80 % установленной мощности) – зарплата повышается на один шаг (10 %);

• высокий биллинг (выше 80 % установленной мощности) – зарплата повышается на два шага (около 20 %).

Вот, собственно, и все правила. И после этого на протяжении многих лет мы могли каждому просителю говорить, что он суперценный и лично ему мы, конечно, с удовольствием бы, но не можем: есть система, а мы – ее заложники. Нет смысла на нас влиять, нет смысла чаще приходить в кабинет руководства и демонстрировать свою работу – все определит результат, зафиксированный в объеме биллинга. А мы умыли руки и сложили с себя ответственность за конкретные решения, связанные с зарплатой, – делегировали их системе.

Надо сказать, что в первый годы мы очень боялись. Страхов было два, и оба были связаны с тем, что жесткость и формальность системы повлекут за собой решения, противоречащие здравому смыслу и логике бизнеса:

• Вдруг система приведет к слишком быстрому росту зарплат? Мы уже обещали и отменить обещания не сможем – и придется нам повышать зарплаты в соответствии со своими обещаниями даже в том случае, если это не соответствует рынку труда и нашей внутренней экономике.

• Вдруг появятся сотрудники, которые получат предложения от конкурентов на 10 долларов выше? Мы окажемся перед очень неприятной дилеммой: нарушить систему и дать им в обход системы еще 20 долларов или же глупым образом потерять человека.

Ни первой, ни второй страхи, по счастью, не сбылись – мы правильно угадали тенденции и создали систему, решения которой были разумны.

• Планки были установлены так, что распределение биллинга немного сдвигалось в сторону высокого: приблизительно половина сотрудников набирали 50–80 % биллинга и получали прирост зарплаты 10 % (один шаг внутри грейдовой вилки), вторая половина преодолевала планку 80 % установленной мощности и росла по зарплате на 20 % (два шага), и лишь очень немногие не добирались до 50 % и оставались на прежней зарплате. В результате получалось, что в среднем мы поднимали зарплату на 15 %, а это полностью соответствовало докризисному рыночному тренду[23]. Соответственно, люди с высоким биллингом поднимали свою зарплату выше рынка, а люди с низким биллингом – ниже рынка. То, что доктор прописал.

• Были сотрудники, которые покидали компанию, получив предложение со стороны. Но в большинстве случаев они уходили в бизнес, в компании-«монстры», где зарплаты были на порядок выше консультантских. Небольшим подъемом зарплаты их все равно было не остановить, что избавляло нас от сложного выбора: ломать или не ломать систему.

Хочу подчеркнуть, что уменьшение субъективного фактора не тождественно большей справедливости решения. Система очень часто оказывается несправедливой! Например, справедливо было бы учесть то, что человек с низким биллингом сделал выдающийся технологический проект, но нет, не можем: система не позволяет. Как только мы примем в расчет это важное обстоятельство, станет непонятно, почему не учесть еще десяток столь же важных факторов, – и система растворится. Может быть, надо улучшить систему? Создать формализованное правило, учитывающее и биллинг, и технологические инновации? Даже если это сделать, всегда найдется какой-нибудь дополнительный фактор, который системой не учтен.