Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Хочу подчеркнуть, что уменьшение субъективного фактора не тождественно большей справедливости решения. Система очень часто оказывается несправедливой! Например, справедливо было бы учесть то, что человек с низким биллингом сделал выдающийся технологический проект, но нет, не можем: система не позволяет. Как только мы примем в расчет это важное обстоятельство, станет непонятно, почему не учесть еще десяток столь же важных факторов, – и система растворится. Может быть, надо улучшить систему? Создать формализованное правило, учитывающее и биллинг, и технологические инновации? Даже если это сделать, всегда найдется какой-нибудь дополнительный фактор, который системой не учтен.

Менеджер, принимающий решения ad hoc, мог бы сделать решения более справедливыми за счет учета конкретных обстоятельств. Но точно так же он может и уменьшить справедливость решений. Предположим, он будет поддаваться давлению (или очарованию): кто больше (лучше) просит, тому и повышает зарплату… Рискованно. Пусть уж лучше работает не самая совершенная, но зато формализованная система.

4. Система снижает значимость субъективных факторов при принятии решения. Тем самым она избавляет менеджера от ответственности и препятствует попыткам сотрудников пролоббировать свои интересы.

Повышаем предсказуемость и стимулируем ответственность

«Если в мире царит случайность, значит, от меня ничего не зависит» – в такой ситуации у человека развивается внешний локус контроля[24].

С оплатой труда связаны ярчайшие иллюстрации к этому принципу. Представим себе два подхода (рис. 6.1):

• Подход первый. Я говорю подчиненному: «Вот твои задачи. В конце года я определю, насколько ты их решил, и дам тебе премию. Какую именно премию, я сейчас не знаю, потому что не знаю, насколько ты справишься, не знаю, каким будет финансовое положение компании, какой будет прибыль компании, и много чего еще не знаю. Но будь уверен в том, что я буду справедлив и тебя не обижу. При твоей хорошей работе размер премии будет сопоставим с годовым окладом».

• Подход второй. Я говорю подчиненному: «Вот твои задачи, вот КПЭ, которые измерят выполнение этих задач, вот веса КПЭ, вот формула для расчета итоговой результативности, а вот формула для определения процента от максимальной премии, который будет тебе выплачен. Максимальный размер твоей премии, от которого будет вестись отсчет, – годовой оклад».

Какой подход лучше для подчиненного? Если допустить, что руководитель справедлив, а подчиненный хочет, чтобы были отмечены усилия, то первый подход лучше: только он позволяет получить деньги, четко привязанные именно к усилиям.

Второй подход, как это ни парадоксально, всегда ставит сотрудника в зависимость от внешних факторов, поскольку результат в принципе не может находиться под полным контролем сотрудника: есть рынок, есть усилия других сотрудников, есть везение – все это смешивается и в той или иной мере влияет на результат. А значит, и деньги сотрудника будут определены далеко не только им самим.

Я сам – очень мягкий и склонный к популизму руководитель: если я знаю, что сотрудник ждет премию в 100 руб., я постараюсь дать ему 110. Я никогда не иду против чувства справедливости самого сотрудника – для меня важно, чтобы он сам считал свою премию справедливой. Есть небольшое число подчиненных, которые сами предлагают мне подход номер один – говорят: «Давай сейчас, в начале года, ничего определять не будем, а в конце года ты сам решишь, какую премию мне дать. Я верю, что ты сделаешь это справедливо». Однако большинство все же предпочитает формулу. Интересно, что в моем конкретном случае чаще выигрывают первые: формула обычно оказывается жестче, чем мое субъективное решение. Когда есть формула, я развожу руками и говорю: по формуле получается так, дать больше не могу. А без формулы я иду навстречу ожиданиям сотрудника. И тем не менее, даже догадываясь о таких моих особенностях, сотрудники хотят формулу, потому что формула дает иллюзию прогнозируемости, иллюзию того, что ты ни от кого не зависишь и все в твоих руках. Это происходит вопреки тому, что, как показано на рис. 6.1, результат всегда определен рядом факторов, лишь часть которых контролируется человеком (и то не полностью), а многие и вовсе находятся за пределами его контроля.

5. Система делает компанию более прогнозируемой для сотрудника и тем самым поощряет сотрудника брать на себя ответственность.

Уменьшаем количество ошибок

Кто лучше играет в шахматы: человек или компьютер? Кто совершает меньше ошибок? Понятно, что ответ на этот вопрос зависит от того, какой человек и какой компьютер (вернее, какая программа).

То же верно и в отношении управленческих решений. Что лучше: создать очень хороший формализованный алгоритм проверки заемщика или поручить работу очень опытному кредитному офицеру без всякого алгоритма? Конечно, опытный кредитчик сработает лучше. Однако если у нас много кредитных офицеров, то надеяться на то, что все они будут обладать нужным опытом, нельзя – и тогда лучше создать хороший алгоритм… или все же обучить кредитных офицеров?

6 (спорный). Система уменьшает количество ошибок.

Вернемся к нашему примеру с оплатой труда и представим себе, что мы разработали и внедрили систему необычайной стройности и разумности: отгрейдировали позиции, дали каждому сотруднику премиальный фонд, равный определенному числу окладов, и создали формулу, завязывающую премию на результативность. Система внедрена, все счастливы.

Через некоторое время среди каких-либо профессий неизбежно обнаружится высокая текучесть. Например, программисты стали нарасхват, и мы больше не можем их удержать, оставаясь в рамках вилки грейда. Что делать? Мириться с потерей людей ради стройности системы? Как-то глупо. Добавить денег конкретным программистам – Ване и Пете? Умно, но несистемно. Как люди одновременно творческие и системные мы вводим профессиональные коэффициенты и тем самым развиваем систему: появляется алгоритм, позволяющий увеличивать зарплаты некоторым профессиям на основе данных о рынке труда. И волки сыты, и овцы целы: мы удержали программистов и не разрушили систему.

Затем мы сталкиваемся с проблемой сверхурочных и вводим дополнительную премию. Далее нас убеждают, что нужно поощрять людей за проектную работу, – и мы создаем проектное премирование. Потом нам приходится ввести надбавку за вредность. Следующим шагом консультанты по корпоративной культуре убеждают нас ввести еще и надбавку за стаж. Чтобы построить самообучающуюся организацию, мы проводим конкурсы на лучшую инновационную идею и решаем поощрить победителей конкурса деньгами. Нам никуда не деться от долгосрочного премирования, и мы вводим схему фантомных опционов. Нам приходится нанимать сотрудников из других городов, и мы понимаем, что нужно дать им подъемные и надбавку, которая поможет снимать квартиру. И так далее, и далее, и далее.