Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

В отличие от этого опытный стратегический менеджер будет фокусироваться на создании системы. Уже упомянутый мной Ильдар Байнуров при первой же постановке задачи, связанной с кадровым резервом, сказал: «Мне нужна работающая рутина». Это очень точное выражение: система действительно превращает процесс принятия решения из творческого в рутинный – творчество остается на долю дизайнеров системы. Когда менеджер попадает в систему, его действия становятся рутинными и формальными – он должен лишь точно применять формализованные правила. При доведении системы-рутины до совершенства менеджер перестает быть нужен – решения может принимать компьютер: сажаем на место менеджера операциониста, он вводит исходные данные, а компьютер выдает решения.

Снижаем зависимость от персоналий

Пока решение принимается ad hoc, а процесс его поиска является творческим, все держится на некотором определенном человеке, который способен выработать и принять решение. Давайте назовем этого человека как-нибудь просто – скажем, Вася. Если Вася уходит, никто не может выполнить его работу. Конечно, мы можем заставить Васю взять себе заместителя и воспитать преемника, передав тому искусство принятия данных решений, тогда такие решения у нас смогут принимать уже Вася и Петя, и если Вася вдруг покинет компанию, то работа не встанет, поскольку останется Петя. Но вдруг Вася уведет за собой Петю (которого он не только научил, но и приручил)? Наши риски все еще остаются очень высокими. Система же позволяет в полной мере реализовать принцип «незаменимых у нас нет».

1. Система делает компанию независимой от конкретных людей.

Делаем технологии собственностью компании, а не человека

Допустим, у нас отработана и очень четко регламентирована технология открытия новых магазинов: мы как компания научились открывать магазины в два раза быстрее конкурентов и смогли эту технологию описать и отделить от конкретных людей. Менеджеры приходят и уходят, а технология продолжает работать. Мы превратили способность конкретного сотрудника в способностью организации (можно даже использовать модный сегодня термин organizational capability), и стоимость нашей компании выросла[20].

Способность организации (она же привычка организации, она же часть корпоративной культуры) можно проиллюстрировать следующим забавным экспериментом. В клетку с группой обезьян ставят столб с бананом, и, как только одна из обезьян лезет за этим бананом, всех обливают водой. Довольно скоро обезьяны понимают, что банан трогать нельзя. Когда навык закрепился, одну из обезьян забирают, а на ее место сажают новичка. Новичок оглядывается, видит банан и, разумеется, хочет его взять. Остальные обезьяны кидаются на новичка и оттаскивают от столба: кому охота снова мокнуть? Со временем новичок твердо усваивает правило, хотя его самого ни разу водой не обливали. Тогда заменяют еще одну обезьяну и т. д. Со временем мы получаем группу обезьян, которые не прикасаются к столбу и не дают никому даже подойти к нему, хотя ни одна из обезьян не была облита водой за попытку взять банан. Если бы обезьяны умели говорить, они не могли бы толком объяснить, почему банан нельзя трогать, они бы сказали: «У нас так принято». Это и есть система, причем система, которая не просто описана, а вошла в коллективное бессознательное. При этом понятно, что система, вросшая в культуру компании, может быть как полезной, так и вредной.

2. Система позволяет превратить технологии в нематериальный актив компании.

Объединяем одноногие табуретки

Все говорят: «Таланты… Таланты… Война за таланты…» А откуда взять столько талантов? На всех явно не хватит. Так рождается идея заменить талант системой, встроить в нее средних людей и получить результат. Звучит заманчиво, не правда ли?

Предположим, мы хотим написать хорошую статью в журнал, чтобы способствовать продвижению нашего нового ИТ-продукта. Если бы у нас был под рукой талант, мы бы сказали ему: «Напиши, пожалуйста, статью». Он бы взял и написал. Зачем нам система, если есть человек, который умеет писать?

Теперь представим себе, что в нашем PR-отделе работает человек, который плохо пишет – скажем, стиль у него нормальный, а вот логики никакой и разобраться в прелестях нового ИТ-продукта он не может. ИТ-продукт знает системный архитектор, который его разработал. А еще есть менеджер по продажам, который умеет делать логичные презентации. Мы создаем технологию (она же система): пиарщик должен пойти к системному архитектору, взять у него интервью, напечатать стенограмму и отдать продавцу, который наведет в ней порядок, после чего пиарщик отредактирует стиль. Получится, конечно, хуже, чем если талантливый генеральный директор напишет статью сам, но ведь не может генеральный директор сам писать все статьи!.. Зато он может создать систему, которая позволит трем «инвалидам» все же сделать статью – пусть не на пятерку, но на четверку. А лучше написать 10 статей на четверку, чем одну на пятерку, при этом бесконечно жалуясь, что не хватает талантов. Да ладно бы талантов – полноценных работников тоже не хватает: один «хромой», другой «слепой», третий «не слышит», четвертый «не говорит», но все вместе способны до Киева дошагать, если их снабдить системой.

В свое время Екатерина Лопухина придумала метафору, которая прижилась не только в нашей компании, но и у некоторых клиентов: большинство людей похожи на одноногие табуретки – сами по себе стоять не могут, но вот если одну опереть на другую, а лучше еще и на третью, то такая конструкция не только устойчива, на ней можно даже попытаться сидеть. Один умеет думать, но не способен разговаривать, второй легко говорит, но не думает, оба при этом весьма ленивы, зато третий очень мотивирован (на чем, правда, его таланты и заканчиваются). Каждый сам по себе продать ИТ-продукт не может, зато если собрать вместе всех троих (один думает, другой говорит, а третий их обоих подгоняет), то что-нибудь получится.

Развивая эту метафору, можно сказать, что есть небольшое количество «трехногих табуреток», которые сами стоять могут, но неустойчиво. «Табуретки с четырьмя ножками» встречаются крайне редко. А самым полезным является «стол»: он не только сам стоит, но к нему еще можно и десяток «одноногих табуреток» прислонить. Только вот такой «стол» не найдешь, а если найдешь – стоить он будет не меньше миллиона долларов в год. И, скорее всего, у него уже есть собственная «кухня», так что он к нам «столом» работать не пойдет.