Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет

Традиционный инструмент, используемый журналистами при написании статей. Этот набор вопросов позволяет понять проблему.

Метод состоит в следующем: прежде чем решать проблему, необходимо ее понять! Кажется, это очевидно. И тем не менее слишком много рабочих встреч начинается с того, что люди предлагают решение проблемы, прежде чем подумать и проанализировать, в чем, собственно, дело.

Самый просто способ понять проблему – попросить описать, в чем она состоит, и зафиксировать это на флипчарте. Если вы коммерсант, то вашего потенциального клиента можно вовлечь в дискуссию о том, как он видит стоящие перед ним трудности. Для многих людей термин «трудности» – синоним слова «проблемы». Если вы учитель, описывающий ученикам проблему, попросите их задать вопросы, прежде чем рассказывать, как она решается.

Естественно, существуют и другие способы обращения к группе, чтобы понять, в чем заключается проблема. Ниже я описываю инструменты, входящие в клавиатуру Group Graphics. Вы увидите, что все форматы, о которых я говорил в предыдущей главе, представляют собой разные способы рассмотрения одной и той же информации, поэтому использование каждого из этих форматов позволит увидеть разные аспекты одной проблемы. Ниже приведены подходы, которые используют люди, занятые решением проблем в рабочих группах.

• Изучение изображений. В главе 8 я рассказал, как набор карточек с картинками может быть использован в диалоге о проблемах, важных для организации. Такие карточки можно использовать и для решения более простых проблем. Попросите людей рассмотреть набор карт с картинками, и пусть каждый возьмет ту, которая в его понимании наилучшим образом отражает проблему. Затем попросите поделиться тем, что они увидели, и запишите их идеи.

• Пять вопросов. Когда я постигал репортерское искусство в школе журналистов, нас учили задавать пять вопросов: кто, что, когда, где и как. Вопрос «Почему?» задавать не советовали, поскольку он предполагал интерпретацию и уводил в сторону от фактов. (Этому методу мы учили и будущих специалистов по связям с общественностью в рамках программы Coro Foundation, чтобы они умели проводить интервью, изучая работу правительства.) Ответы, относящиеся к проблеме, можно представить либо списком, либо зафиксировать при помощи стикеров или кластеров.

• Диаграмма Парето. Команды, занятые контролем качества, должны исследовать все случаи повторяющихся проблем, а затем создать диаграмму, по одной оси которой откладываются виды проблем, а по другой – частота их возникновения. Наиболее частые проблемы помещаются на диаграмме слева. Диаграмма визуально демонстрирует, в чем состоит основной набор вопросов. Применив пропорцию 80/20, вы увидите, что 80 % вопросов могут быть разрешены устранением 20 % самых серьезных проблем. (Эта диаграмма, как видите, представляет собой координатную сетку.)

• Диаграмма «рыбий скелет». В эпоху движения за тотальное качество, развернувшееся в 1970–1980-х гг. (которое повлекло за собой возникновение тренингов по улучшению качества), стала популярной диаграмма «рыбий скелет», при помощи которой анализировали причины возникновения проблемы. Ее также называют диаграммой Исикавы, по имени ее японского изобретателя. Рисунок действительно напоминает рыбу, голова которой представляет проблему, а кости – составные элементы проблемы. (В главе 9 есть иллюстрация.) Анализируя проблему, можно организовать мозговой штурм, в ходе которого построить «скелет», и таким образом найти корневую причину проблемы. При определении сбоев подобного рода анализ особенно результативен.

• Навязанная метафора. Если вы хотите использовать для решения проблемы рисунок, один из способов – навязывание метафоры. Предложите группе представить проблему в виде чего-то, совсем на нее не похожего. Если групп несколько, они могут сравнить результаты. Я уже рассказывал историю о чиновниках из Ванкувера, которые должны были сравнить свой город с каким-нибудь транспортным средством, а также о менеджерах сети продуктовых магазинов, которые при помощи метафор должны были определить, как будет выглядеть их бизнес в будущем.

• Пять почему. Этот подход напрямую относится к вопросу о том, почему люди полагают, что проблема существует и из-за чего она возникла. В этом случае можно использовать мандалу, фиксируя ход обсуждения, используя маркеры или стикеры. Если кто-нибудь из присутствующих скажет: «Проблема в том, что зарабатываем слишком мало» – можно спросить: «Почему?» Или скажет: «У нас упали продажи». Вопрос тот же: «Почему?» «Наши агенты по сбыту не могут найти новых клиентов». – «Почему?» – «У нас не ведутся работы по поиску потенциальных клиентов на новом рынке». – «Почему?» – «Агенты по сбыту оцениваются по количеству звонков клиентам, а не по количеству звонков новым клиентам. Звонить старым клиентам проще». Этот метод может помочь группе провести очень интересный анализ.

Для улучшения качества рекомендуется отслеживать число конкретных проблем, возникающих на производстве, и построить диаграмму, на которой наиболее частые проблемы отражены на графике слева. Это наглядно показывает коренные причины неэффективности.

Цель мозгового штурма – собрать максимальное количество идей в ходе работы, не отвергая и не осуждая те, которые, как кажется, не совсем идут к делу. На самом деле метод мозгового штурма – это способ сойти с накатанной колеи. Общие правила таковы:

• критические замечания откладываются на потом;

• говорить можно все, что приходит в голову;

• никакой саморедактуры, как бы коряво не была высказана идея;

• все идеи записываются;

• работа должна идти в быстром темпе.

Фиксация идей, наработанных в ходе мозгового штурма, вовсе не гарантирует, что непременно произойдет прорыв на новый уровень мышления. Понадобиться приложить усилия, дать себе время поразмыслить над той или иной идеей позднее, а также с пристрастием «допросить» свое подсознание.

Мозговой штурм и поиск решений

Как только вы смогли определить природу проблемы и ее основную причину, следующий шаг – поиск возможных решений. Большую роль здесь может сыграть визуализация коллективного интеллекта. Проблемы следует разделить на два типа, каждый из которых требует своего подхода. Первый круг проблем – общие трудности, стоящие перед всеми группами, которые пытаются что-то изобрести или осуществить инновационный проект. Суть их сводиться к тому, что вам необходимо найти наилучший способ, чтобы что-то создать или исправить.