Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Шаг 2. Выделяем действительных рекордсменов, используя математическую модель, созданную на шаге 1.

Шаг 3. Анализируем опыт рекордсменов и выявляем субъективные факторы, благодаря которым был поставлен рекорд.

Шаг 4. Рассчитываем целевую планку-рекорд для каждого конкретного цеха с учетом его объективной тенденции к браку, вновь используя созданную математическую модель.

Шаг 5. Помогаем всем цехам создать условия, ведущие к рекорду, т. е. воздействуем на субъективные факторы, опираясь на опыт рекордсменов: отлаживаем технологию, вводим новую систему мотивации, повышаем квалификацию сотрудников – или сами, или научив начальников цехов использовать опыт рекордсменов.

Ну, вот ежели теперь кто цели не достиг, то и голова с плеч – и никто не скажет, что начальник – самодур.

Уходим в отрыв… от реальности!

При всей красоте и научности подхода, а также безусловной амбициозности принципа «рекорд делаем нормой» настоящий стратег и таким результатом не будет доволен.

Вспомним, что в стратегической парадигме предлагается брать за основу не реальность, а идею. Да, отчасти мы это уже сделали, когда проигнорировали реальность конкретного цеха и обратились к рекордам лучшего цеха, кажущимся недостижимыми для остальных. Тем не менее мы по-прежнему отталкиваемся от практики: такие рекордные результаты бывают в жизни. А может быть, самого настоящего рекорда еще никто не поставил? Вот он-то нам и нужен!

Здесь я хочу обратиться к опыту еще одного моего любимого клиента – генерального директора компании «Росминерал» Бориса Вайсгауза.

Компания «Росминерал» в числе прочего добывает и перерабатывает калийные удобрения. Калийных месторождений в мире очень мало, и потому до кризиса продать удобрения можно было в любом количестве – объем определялся только возможностями производства (первое узкое горлышко, встречающееся в нашем анализе). Компания в состоянии перевезти больше калия, может обогатить сколько угодно калия, даже поднять из шахты способна больше сырья, чем сегодня, но не может вырезать из стены больше калийного сырья. Представьте себе: под землей проложен туннель, в конце туннеля стоит комбайн, который вырезает из стены калий. Поставить в туннеле два комбайна нельзя, поскольку доступ к новым калийным пластам должен прорыть этот же самый комбайн. В итоге все прочее – и объем добычи, и объем переработки, и объем продаж, и оборот компании, и прибыль акционеров – определяется скоростью работы комбайна. Вот оно, самое настоящее узкое место – скорость работы комбайна. Пока его не расширишь, счастья не будет… (Я несколько упрощаю картину, но верно передаю суть дела.)

И вот живет себе комбайнер, работает, отдыхает, ест припасенный бутерброд, ремонтирует свой комбайн, ждет, пока ему подвезут подшипник, – а подшипник все не везут, потому что не закупили, а не закупили, потому что заявку вовремя не подали, а заявку не подали, потому что никто не подумал, – и в результате стоит комбайн, спит комбайнер, и узким местом всей системы оказывается маленький подшипник стоимостью 3 рубля. Из-за этого подшипника стоят незагруженные вагоны, простаивают корабли, крестьяне в Бразилии вносят в почву мало удобрений, голодают дети Африки, владельцу «Росминерала» не хватает денег купить канадское калийное месторождение… Очевидно, что надо заниматься комбайном и подшипником.

Сегодня комбайн добывает 60 тонн[8] руды в год – поставим в виде цели 70? Или даже 80? Весьма приличный рост получится! Можно использовать подход «рекорд делаем нормой», тогда целью будет 90 – это выработка лучшего комбайна на месторождении. Изучим и распространим лучший опыт, получим ошеломительный рост выручки и прибыли и осчастливим бразильских крестьян.

Однако стратегической душе Бориса Вайсгауза это не приносило счастья. Комбайн по-прежнему оставался узким горлышком: продать же можно намного больше! Настоящий стратег не принимает в расчет ограничения, не мирится с реальностью: ну и что с того, что лучший комбайн делает только 90 тонн и в качестве среднего результата по компании это кажется недосягаемым? Борис открыл паспорт комбайна и умножил производительность комбайна в час на 24 часа и 365 дней. Как вы думаете, сколько он получил? 90 тонн? 100? 150? Если эти цифры кажутся вам чересчур скромными, вы правы: он получил цифру 300 – если комбайн отработает с паспортной скоростью весь год без остановки, он добудет 300 тонн руды. Куда же деваются 240 тонн? Сначала Борис задал этот вопрос себе. Потом спросил технического директора. Потом – директора шахты. Потом – комбайнера. И ни от кого не получил ответа. Учли плановые ремонты, учли перекуры бригады, учли внеплановые ремонты (по средним показателям), учли остановки комбайна из-за того, что сломался транспортер и руду нельзя отвезти от комбайна… С грехом пополам нашли, куда пропадают 120 тонн. Ну, а еще 120 где? Никто не знает. «Где-то». Просачиваются сквозь пальцы – как время жизни. То ли перекуры дольше положенного, то ли бутербродов слишком много, то ли подшипники в вечном дефиците, то ли комбайнеры неумелые и лишь отдельные часы работают с паспортной скоростью – тысячи причин складываются и отнимают 120 тонн руды в год.

А раз никто не может внятно объяснить эти утечки, что мешает взять паспортную производительность 300 тонн, отнять от нее потери на все понятные рациональные причины простоев и сделать полученную величину целевой планкой? Нашли причин на 120 тонн – хорошо, значит, целевая планка – 180 тонн. Еще 20 тонн накинем на разгильдяйство – останется 160 тонн. Ну, так и быть, еще 40 тонн спишем на непредвиденные обстоятельства и суперразгильдяйство – и получим план 120 тонн. Это очень легкий план – ведь никто не может объяснить, почему он должен быть меньше!

Вот он, настоящий стратегический ход: мы идем не от сегодняшнего дня и даже не от сегодняшних рекордов – мы берем за основу идею, расчет, модель, мы идем с другого конца – от того, как должно быть!

Чтобы сделать 120 тонн (в сравнении с теми 60, которые были), нужно принципиально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда. Заметьте: не поставить новые комбайны, затратив десятки миллионов долларов, а всего лишь изменить организацию труда. Что труднее? Ну, конечно, изменить привычки людей. Необходимо отказаться от совместного отдыха бригады: пока комбайнер отдыхает, должен работать помощник – ну и что с того, что скучно? Мелкий ремонт пусть комбайнер делает сам – не придется ждать ремонтника, просто доплатим комбайнеру и будем хранить запас самых ходовых запчастей прямо в шахте. В каждом комбайне заведем журнал, куда научим/заставим записывать все остановки с указанием причины (задумайтесь на минутку: теперь, чтобы сходить в туалет, надо написать «пять минут простоя, ходил по нужде» – а потом тебя спросят: «А что делал твой помощник, пока ты ходил по нужде?»). Если комбайн простаивает из-за отсутствия какой-либо запчасти (а это теперь из журнала отлично видно), штрафуется вся служба снабжения, включая вице-президента. Зато начиная с 101-й тонны в году вся бригада премируется поездкой в Таиланд и начинает получать сдельные с мультипликатором 5 за каждую следующую тонну…