Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• обеспечивает гибкость в изменении оргструктуры – можно переставлять отделы и должности как угодно, систему званий это не затрагивает;
• обеспечивает гибкость в выборе карьеры и способствует проявлению сотрудником своих самых сильных компетенций – человек может делать ставку в развитии на свои сильные стороны (хочешь – расти как штабной руководитель, а хочешь – как эксперт);
• позволяет удерживать суперзвезд (включая суперэкспертов) за счет разнообразных карьер.
Сама по себе система званий не предполагает в обязательном порядке анархического свободного распределения работы – она вполне может сочетаться с жестким управлением должностями, когда должность определяет «позицию и направление» (пример параллельного существования званий и четких должностей – армия).
Однако система званий очень хорошо сочетается с оппортунистическим рыночным способом управления работой: мы разрешаем людям самостоятельно выбирать себе работу по желанию – набирать задачки, расширять зону ответственности – а с помощью званий обеспечиваем оценку и признание их заслуг.
Система званий может комбинироваться с жестким управлением должностями, но особенно хорошо она сочетается с оппортунистическим рыночным управлением работой.
В оппортунистической организации система званий позволяет провести еще одно интересное преобразование: мы можем сделать понятие «карьера» ролевым и тем самым позволить сотрудникам «набирать роли». Наиболее наглядно это демонстрируется на примере ИТ– или консалтингового бизнеса. В консалтинговом бизнесе есть несколько видов деятельности:
• экспертная работа;
• работа с клиентами;
• управление проектами;
• руководство консалтинговой практикой.
Последний вид деятельности требует назначения на должность. А вот в выборе остальных трех мы можем предоставить сотруднику свободу: занимайся тем, чем хочешь (в соответствии с тем, как сможешь продать себя внутри компании) и получай новое звание, выполнив требования звания по любой из ролей.
Матрица требований приведена на рис. 3.17.
Чтобы получить следующее звание, консультанту достаточно продемонстрировать соответствие требованиям к любой роли в рамках этого звания (т. е. набору требований из любого квадратика в строке соответствующего грейда). Тем самым мы даем сотруднику возможность расти, занимаясь той деятельностью, к которой он склонен. В этом же направлении сотрудник должен повышать свою квалификацию. Если не умеешь работать с людьми, но замечательно думаешь – продавай себя как эксперта, стремись к тому, чтобы в конце концов заняться системной архитектурой, и через этот механизм повышай свое звание. Если же, напротив, думать ты не любишь, зато отлично дружишь с клиентами и с легкостью продаешь – развивайся в роли клиентского менеджера. Более того, ты можешь пробовать себя одновременно в разных ролях: самостоятельно управляешь небольшим проектом, участвуешь в роли эксперта в другом большом проекте и развиваешь отношения с клиентом как аккаунт-менеджер – и смотришь, что из этого у тебя лучше получается. В производственном холдинге подобная ситуация невозможна: сотрудник не может одновременно быть и штабным, и полевым руководителем, гибко меняя пропорцию между этими видами деятельности, поэтому в производстве карьера жестко определена. В консалтинге же роли могут быть фиксированными (тебя назначают аккаунт-менеджером – и ничем другим ты теперь не занимаешься), а могут сочетаться (продолжай руководить проектом как проджект-менеджер, а еще возьми на себя клиента как аккаунт-менеджер – «примерь» роль клиентского менеджера). Именно так организована на практике работа во многих консалтинговых компаниях.
Принципиальная разница между стратегическим и оппортунистическим подходами к организации труда
Может показаться, что мы обсуждаем довольно узкий HR-вопрос: к чему привязать грейд – к должности или к человеку? Более того, разница может казаться на первый взгляд скорее внешней (рис. 3.18).
Однако на самом деле разница является принципиальной и восходит к различию в принципах организации работы. Человек с определенной должностью не может делать работу, не предусмотренную его должностными обязанностями. Он начинает делать другую работу только после перевода на новую должность. Сотрудник на должности старшего консультанта не может руководить проектом, пока его не назначили на должность менеджера проекта.
Человек с определенным званием может делать любую работу – ему предоставлены все нужные для этого ресурсы. Когда он начнет выполнять более сложную работу, ему будет присвоено новое звание. Сотрудник со званием «старший консультант» может «продать» себя на роль руководителя проекта, и если он справится с этой ролью, то ему будет присвоено новое звание: «менеджер проекта».
Таким образом, ярче всего разница между двумя системами проявляется в ситуациях роста (рис. 3.19).
Указанная разница является принципиальной. При оппортунистической организации труда:
• сотрудник имеет возможность в любой момент начать делать более сложную работу;
• новое звание следует за новым обязанностями и не несет функцию разрешения на новый вид работы (именно поэтому это звание, а не должность);
• ситуация, когда сотрудник перерос свои обязанности, невозможна; напротив, перед сотрудником всегда стоит вызов решать задачи более сложные, чем он умеет.
Давайте посмотрим, в каких ситуациях целесообразно применять ту или иную систему (рис. 3.20).
Человек с определенной должностью не может делать работу, не предусмотренную его должностными обязанностями. Он начинает делать другую работу только после перевода на новую должность.
Человек с определенным званием может делать любую работу – ему предоставлены все нужные для этого ресурсы. Когда он начнет выполнять более сложную работу, ему будет присвоено новое звание.
Очевидно, что для конвейера подходит только стратегический способ организации труда. Точно так же очевидно, что продажа требует оппортунистической организации. Объем задач – «продавать» – бесконечен: чем больше, тем лучше (мы, разумеется, говорим о ситуации, когда возможность производства превышает текущий объем продаж). Главное – воспользоваться потенциалом продавца. Было бы очень странно держать сотрудника на должности «менеджер по малым продажам» и, лишь обнаружив, что его навыки возросли, перевести его на позицию «менеджер по крупным продажам», чтобы только после этого разрешить совершать более масштабные сделки. Намного эффективнее каждый момент вдохновлять продавца на более масштабные продажи (дать ему для этого необходимые ресурсы и полномочия) и после того, как это начнет у него получаться, поощрить его новым званием.
