Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Действительно ли мы должны заботиться об измеримости уже на этапе постановки цели? Предположим, мы хотим, чтобы у нас в компании повысилось качество обслуживания клиентов. Очевидно, что в такой формулировке эта цель не является измеримой. Схема SMART учит нас формулировать цель по-другому: давайте скажем, что мы хотим в течение года повысить удовлетворенность качеством обслуживания по результатам опроса клиентов на 30 %. Вот это будет уже SMART-цель: ясная, измеримая, определенная во времени, возможно, достижимая. Чтобы сделать ее релевантной более серьезным целям, можно еще дополнить: «что позволит поднять цены, тем самым увеличив маржу и прибыль».

Честно говоря, это дурацкая формулировка, хотя и удовлетворяющая критериям SMART. В погоне за измеримостью мы привязали цель к результатам опроса. Но как быть, если мы еще не проводили опрос удовлетворенности клиента? А если и проводили, то, занявшись этой целью, можем обнаружить, что сначала нужно улучшить саму методологию опроса. Скажем, откуда мы взяли, что состав клиентов не изменится? Если мы действительно повысим качество обслуживания, возможно, к нам придут более богатые и требовательные клиенты – и тогда результаты опроса покажут падение удовлетворенности. С другой стороны, есть хорошо известный эффект ореола, который приводит к тому, что общий уровень удовлетворенности клиентов влияет на оценки по всем шкалам. А значит, если мы расширим ассортимент, то повысится общий уровень удовлетворенности – и опрос клиентов может показать повышение удовлетворенности качеством при реально неизменном качестве обслуживания. Вопросы вызывает и временной предел: почему за год? Может быть, правильная цель – в течение года прикладывать такие усилия, чтобы отдача была через год? Но как это сформулировать измеримо?

Пытаться сделать цель измеримой сразу – занятие малопродуктивное: мы рискуем исказить ее суть в угоду измеримости. Гораздо лучше сначала сформулировать цель в качественных терминах – как общее направление движения, отвлекаясь и от подробностей процесса измерения, и от скорости роста показателей. А когда мы точно поймем, чего хотим, то сможем придумать хорошие измерители (они же КПЭ – ключевые показатели эффективности) и поставить целевые планки. При этом у нас может получиться несколько измерителей, привязанных к одной цели (и здесь мы должны будем смириться с тем, что каждый из них лишь косвенно указывает на достижение цели, а прямого измерителя не существует) и несколько целевых планок. Качественная формулировка цели, подбор измерителей и установка целевых планок – три существенно разных этапа, и их не стоит смешивать (табл. 4.1).

Качественная формулировка цели, подбор измерителей и установка целевых планок – три существенно разных этапа. Не стоит смешивать их, пытаясь сразу сделать цель измеримой.

Мы очень коротко остановимся на первых двух этапах, а потом подробнее рассмотрим третий.

Основа выделения целей – декомпозиция целей более высокого уровня. Это лучше всего делать путем анализа «узких мест» и барьеров. Допустим, мы хотим повысить объем продаж. Что у нас является узким местом – клиенты или производство? Предположим, клиенты: наращивать объем производства мы способны без труда, а вот клиентов в желаемом количестве привлечь не можем. Значит, ставим перед собой цель привлечь новых клиентов. А что мешает нам удвоить количество клиентов? Ассортимент в порядке, цены в порядке, а вот качество обслуживания тормозит развитие – значит, нужна цель в области качества обслуживания.

Подбор измерителей – КПЭ – занятие тоже весьма творческое, скорее искусство, нежели наука. Предположим, мы обнаружили, что подразделения все время конфликтуют, из-за чего компания теряет деньги. Цель – повысить кооперацию между подразделениями. Измерить степень кооперации очень сложно. Так что же – не будем ставить цель, раз она почти неизмерима? Смиримся с потерей денег? Нет, давайте все же поставим цель и начнем искать измерители. Количество денег, потерянных из-за конфликтов? Показатель точный, но очень сложно измерить: кто и как будет разбираться, по чьей вине потеряны деньги? Скорость реакции подразделения на запрос от другого подразделения? Уровень удовлетворенности подразделений друг другом? Общая оценка командной работы по результатам опроса сотрудников? Мы можем выбрать не один, а несколько показателей, имея при этом в виду, что ни один из них не измеряет нужное нам изменение точно и напрямую, но каждый указывает на достижение цели косвенно. Теперь сравним их по точности оценки, трудоемкости процедуры измерения, релевантности показателя по отношению к цели и выберем один-два-три показателя, которые способны выявить наличие прогресса.

Однако самый большой творческий простор для стратегической души открывает третий этап – задание целевых планок.

«Сегодня работаем лучше, чем вчера, завтра – лучше, чем сегодня», или Привязываем банан к оглобле

В свое время мне довелось неоднократно выслушивать жалобы генеральных директоров нефтедобывающих «дочек» компании «ЮКОС».

Основной целью и основным годовым показателем для дочерних компаний был объем добычи. Руководил гендиректорами «дочек» и определял целевые объемы добычи вице-президент по добыче. Эту должность занимал тогда один очень известный «экспат», обладавший неуравновешенным характером. Утро он начинал, разговаривая сквозь зубы. Ближе к обеду обязательно на кого-нибудь орал, причем орал так, что звенели стекла, по кабинету летали бумаги и кого-нибудь лишали денег. После этого он позволял себе расслабиться и мог получить удовольствие от дневного приема пищи, а во второй половине дня и вовсе становился похож на человека – разговаривал и улыбался. У себя на родине ему пришлось бы сдерживаться, а следовательно, проводить много времени в больнице с язвой желудка, но в России начальников-психопатов любят, и это стечение обстоятельств позволяло ему каждый день (кроме выходных) эффективно переваривать пищу. Понятно, что он ставил заоблачные целевые планки, а потом получал повод для ежедневного наведения ужаса в течение всего года. И вряд ли вас удивит, что если предприятия нечеловеческими усилиями начинали наперекор всему выполнять суточные планы по добыче, то плановая цифра немедленно вырастала. «Мы для него как обезьяны, – с горечью говорил мне генеральный директор одной из “дочек”. – Прыгаем-прыгаем за бананом, а он этот банан за веревочку дергает, чтобы мы не достали».