Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Так, может быть, не нужны «вызовы» и «сверхвызовы»? Для стратега это прозвучит кощунством. Но, может быть, не так уж обязательно концентрироваться на результате, а можно получать удовольствие от процесса? Может быть, нет необходимости, сбивая руки, хлестать лошадей плеткой и вешать перед ними здоровенные морковки, а можно просто потрепать по загривку, сказать «ну, пойдем» и никуда не торопиться – и скорость останется такой же? Опыт «Руслана» дает утвердительный ответ.

Проверим еще одну гипотезу: а нельзя ли отказаться не только от амбициозного целеполагания, но и от постановки целевых планок вообще? Рассмотрим пример – теперь уже из жизни нашей компании.

Много лет назад мы вычислили «установленную мощность» консультанта. Высчитана она была следующим образом: мы представили себе, что 100 % времени консультанта оплачено клиентом по максимальной ставке его грейда (те, кто связан с консалтингом, знают, что такого практически не бывает: хорошая «утилизация» консультанта – 70 %, выше 80 % она поднимается крайне редко). Эту цифру мы назвали «планом грейда». При этом мы не предполагали, что план грейда является целью сотрудника – мы не хотели ставить изначально нереалистичные цели. Затем мы подсчитали минимальную себестоимость сотрудника (в том случае, когда он получает только зарплату) – она составила около 50 % от первой цифры, т. е. половину плана грейда. После этого мы сказали сотрудникам: премиальная схема начинается от 50 % плана грейда. Тот, кто делает ниже 50 %, является убыточным для компании – учитывайте это. Ну, а цели ставьте себе сами – все люди взрослые, можете самостоятельно решить, к чему стремиться.

Таким образом, мы вроде бы вполне стратегически обозначили планку «порог» (не ниже 50 % плана грейда) и нарисовали планку «сверхвызов» (100 % плана). Однако есть ряд важных отличий. Во-первых, планка «порог» очень легкая, и в некризисные годы практически все сотрудники, начиная со второго года работы, эту планку преодолевают. Другими словами, если ты хотя бы минимально толковый консультант, ты обязательно будешь загружен на 50 % плана: чтобы не достичь этой цифры, нужно быть настолько плохим работником, чтобы тебя не взяли ни в один проект даже тогда, когда требуются люди. Во-вторых, мы никогда не призывали людей достигать планки «сверхвызов», не требовали «обосновывать отклонение от плана» – мы всегда говорили, что в норме сотрудник делает меньше 100 % плана и мы этих 100 % от него не ждем. И в-третьих, мы предложили сотрудникам самостоятельно ставить себе финансовые цели. Постановка целей происходит во время ежегодной оценки деятельности. Один сотрудник говорит: «В прошлом году я сделал 60 % плана, а будущем году моя цель – 70 %». Мы отвечаем: «Отлично!» Другой сотрудник говорит: «В прошлом было 60 % плана, буду делать 85 %». Мы опять отвечаем: «Превосходно, мы тебе поможем!» Приходит суперквалифицированная методологически ориентированная очень медленная девушка-перфекционистка и говорит: «Я сделаю 51 % плана, а цели у меня вообще другие – качественные». И мы снова отвечаем: «Замечательно!» Приходит демонстративная яркая девушка-тренер и заявляет: «Я сделаю 120 % плана!» Мы говорим: «Как 120?! Разве это возможно?» – «Для меня возможно», – отвечает она. И мы опять говорим: «Изумительно!» Приходит теплая ласковая девушка, недавно родившая ребенка, и говорит: «Попробую сделать 60 % плана» … Вы, вероятно, уже понимаете, что мы ей отвечаем…

Мы дали сотрудникам свободу в постановке целей – в дополнение к свободе выбирать себе роль в компании, задачу и уровень ответственности. Мы взяли талантливого (это важно!) человека и сказали: «Вот тебе поле для деятельности (поле, кстати, хорошее – бренд есть, технологии есть, клиенты есть) – делай что хочешь, ставь какие хочешь цели, учись чему хочешь, бери какие хочешь роли и даже финансовые результаты получай какие хочешь». 50 % плана и 100 % плана – это рамки минимального («само идет в руки») и почти невозможного (хотя есть сотрудники, которые показали, что и 100 % плана далеко не предел); разумное – и даже амбициозное – целеполагание происходит между границами 50 и 100 % – и это решение отдано сотруднику.

Каковы же результаты? В 2008 г. (последнем докризисном) среднее выполнение плана грейда в «Экопси» составило 85 %. Сотрудников со стажем работы в компании больше года, сделавших меньше 50 % плана, не было. Были люди, чьи результаты превысили 100 % плана. Как они этого добились? Дважды продавая свое время и работая по ночам, продавая по премиальным ценам, совмещая многие роли (исполнитель, проджект-менеджер, аккаунт-менеджер). Те, кто знает консалтинговый бизнес, понимают, что это очень неплохой результат. Мы вряд ли добились бы большего, если бы поставили всем трудные и супертрудные цели (например, сказали бы, что ожидаем от каждого выполнения 90 % плана).

Хочу обозначить определенные условия, которые мы ввели одновременно с предоставлением сотруднику свободы в постановке целей:

1. Мониторинг финансовых результатов: каждый сотрудник в любой момент может с помощью специальной программы посмотреть, какой процент плана он выполнил. Эти же данные видны руководителям (о чем сотрудник, естественно, знает).

2. Рейтинг лучших: мы демонстрируем всей компании лучшие финансовые результаты сотрудников с указанием «авторства» (полный рейтинг, включая худших, не показываем, хотя время от времени возвращаемся к спору о том, стоит ли это делать; пока решили людей не расстраивать).

3. Зависимость премии от финансового результата: премиальная схема привязана к финансовым показателям (т. е. свобода состоит и в том, что сотрудник сам может решить, сколько денег он хочет заработать).

4. Оглашение цели: мы просим сотрудника не только поставить себе финансовую цель, но и озвучить ее в ходе ежегодной оценки деятельности. Через год мы подводим итог.

Данный пример показывает нам экстремальный оппортунистический подход, работающий в реальной жизни. Мы идем не сверху, от мечты, от визионерской цифры, дробя ее на нереалистичные цифры для каждого из сотрудников. Мы, напротив, движемся снизу: слушаем желания сотрудника, получаем пеструю нестройную картину разнообразных целевых планок, не воюем с сотрудником, не обескураживаем их сверхвызовом, оставляем выбор сложности цели на их совести и интегрируем цифры снизу вверх.

Свободное оппортунистическое целеполагание: движемся от желаний сотрудников, предоставляем им свободу выбора цели и складываем полученные цифры.