Ловушка желаний. Как перестать подражать другим и понять, чего ты хочешь на самом деле - Люк Берджис

Когда фокус сместился с обуви и обслуживания клиентов на счастье, количество моделей для подражания умножилось. Стало непонятно, кто счастлив, а кто нет; кому подражать, а кому не следует; кто модель, а кто нет. Zappos и Downtown Project превратились во Фрешменистан.

Доктор Зубин Дамания, хозяин клиники в центре Вегаса и участник команды Downtown Project, рассказал Боулз о положении дел: «В предпринимательском сообществе исчезло слишком много границ. Люди потеряли социальные якоря. И это слишком усилило давление».

Он считал, что иллюзия свободы – мысль о том, что каждый предприниматель является хозяином собственных желаний, – опасна. «Основателям пришлось хуже всех, – говорил он. – Это рэндианское (я должен быть Джоном Голтом, героем книги Айн Рэнд «Атлант расправил плечи») чувство. Человек должен быть свободен, насколько он хочет, но существует сеть связей, про которую забыли.

Желание – часть сети связей. Когда люди отрицают влияние на себя желаний окружающих, они с легкостью попадают в нездоровый цикл желаний, которым не умеют противостоять.

Подражательное желание порождает соперничество, а это уже порождает столкновения и конфликты. Все общества, которые переживают подражательный кризис (то есть те, где происходит утрата различий и теряются границы между моделями и подражателями), попадают в собственный вариант второго цикла маховика. В проекте Downtown упор сознательно делался на столкновение людей. Сами не зная того, его создатели усилили подражательное соперничество.

Тони часто использовал для оценки успеха некий критерий, который он называл «доходностью столкновений» (в противоположность доходности инвестиций). «Столкновение» – это неожиданная, случайная встреча людей, которая ведет к позитивным результатам. Например, два предпринимателя работают за соседними столами в кофейне и со временем становятся партнерами или инвесторами. Ищите новых партнеров и инвесторов за бокалом джина с тоником в соседнем баре. По мнению Тони, доходность столкновений – лучший способ оценки того, как культура или сообщество начинают ценить творческое начало.

В 2013 году Тони говорил: «Мое увлечение счастливыми случайностями началось еще в колледже. Думаю, для большинства людей колледж был последним местом, где они постоянно и случайно встречались с самыми разными людьми. Когда становишься старше, переключаешься на работу, где каждый день видишь одних и тех же людей, а потом едешь домой. Но самое лучшее случается, когда люди сталкиваются друг с другом и делятся идеями».23

Тони хотел превратить центр Лас-Вегаса в подобие колледжа. Во Фрешменистан.

Но не все столкновения одинаковы. Некоторые ведут к чему-то хорошему: дружбе, браку, идеям новых компаний. Другие же порождают хаос и смятение.

ДОХОДНОСТЬ СТОЛКНОВЕНИЙ

Одна из идей Тони по стимулированию столкновений заключалась в оптимальном использовании пространства. Он хотел максимизировать вероятность случайных встреч. Он и его коллеги устраивали концерты и собрания, мозговые штурмы и «счастливые часы», вечера открытых микрофонов и другие мероприятия в небоскребе «Огден» в центре Вегаса, где жили многие руководители Zappos. Атмосфера напоминала студенческое общежитие: запертые двери осуждались, все могли в любое время зайти в любую комнату.

Я присутствовал на подобном мероприятии проекта Downtown в пентхаусе Тони. Мы находились в просторной комнате с паркетными полами и огромными окнами в пол, откуда открывался вид на Фремонт-стрит. Единственной мебелью были катающиеся столы с прикрепленными к ним стульями – нечто подобное можно увидеть в младших классах, где учителя просят детей больше двигаться и объединяться в группы. Столы по размерам подходили взрослым, но смысл был тот же. По одному столу на каждого приглашенного.

Тони вошел в комнату, заложив руки в карманы, и предложил всем сесть. Он объяснил, что в течение часа мы должны постараться пообщаться с максимальным количеством гостей – нечто вроде скоростных свиданий. Мы катались по комнате и «сталкивались» друг с другом, а потом начинали разговор. Тони и сам сел за один стол и катался по комнате вместе с нами.

Я не помню никого, с кем познакомился в тот день. Помню, что, когда все кончилось, я вышел с более сильным чувством тревожности, чем до этой встречи. Я сравнивал себя с двадцатью амбициозными людьми, большинство из которых жило поблизости или собиралось переехать в центр Вегаса. Забудьте о катающихся столах – мы все сидели в невидимых, движимых взрослым эго автомобилях. Столкновения становились все быстрее и серьезнее.

ПОД МУРАВЕЙНИКОМ

Проект Downtown был продолжением Zappos, a Zappos всегда считался довольно плоской организацией. Между руководством и персоналом было всего несколько уровней руководства. Но Тони хотел сделать еще один шаг.

В 2013 году в Zappos внедрили новую философию управления – «холакратию». Основатель Ternary Software Брайан Дж. Робертсон, разрабатывал «холакратию» как «социальную технологию» и «операционную систему» для организаций, потому что сам искал лучший способ управления собственной компанией. Он запатентовал название и принялся внедрять его в своей компании и проверять на других. Вскоре «холакратию» приняли такие крупные компании, как Zappos и платформа интернет-изданий Medium.

В книге «Холакратия. Новая система управления для стремительно меняющегося мира» Робертсон рассказывал, как Тони, услышав его выступление на конференции, загорелся его идеями. «Zappos развивается, – говорил Тони. – У нас работает полторы тысячи сотрудников, и нам нужно расти, не теряя предпринимательской культуры и не увязнув в бюрократии. Я пытаюсь найти способ управления компанией, как городом».24 Холакратия должна была помочь ему в этом деле.

В холакратии традиционная иерархия управления заменяется самоорганизующимися командами, работающими над конкретным проектом. Идея заключалась в том, что традиционные титулы руководителей заменяются рядом ролей, которые служат той же организационной цели. Эти роли в разные моменты времени могут исполнять разные люди, которые избираются через процесс управления в соответствии с конституцией.

Когда мы общались с Робертсоном, он сказал, что главная задача– отделить человека от роли ради принятия наилучших решений для организации. Это устраняет личное эго из важных процессов. Но отделение роли от человека порой выявляет иные, скрытые проблемы.