Добыча - Дэниел Ергин

У Келлера лихорадочно мелькнула мысль, что он чувствует себя как тот человек, который впервые в своей жизни сделал предложение о покупке дома и затем, к своему удивлению, обнаружил, что дом этот теперь ему принадлежит. Это был «дом» стоимостью в 13,2 миллиарда долларов. Правление «Галфа» решило, что самым благоразумным было принять предложение «Шеврона», с выплатой всей суммы наличными. Акционеры окажутся в лучшем положении. И это был конец компании «Галф ойл». Спиндлтоп, Гуффи и Гейли, семья Меллонов, Кувейт и майор Холмс — все это было позади. Это уже была история.

Андерсон отнесся к проигрышу «Арко» философски. Он просто никак не мог предположить, что «Шеврон» пойдет на повышение до 80 долларов. Его абсолютный лимит был 75 долларов. «Мы считали, что зависнем где-то на примерно одинаковой цене, — сказал он. — Но уж если проигрывать, то гораздо легче при большей разнице цен. Крайне неприятно оказаться в проигрыше, когда разница составляет один доллар на акцию».

Что касается Пикенса, то он считал, что это была великая победа для акционеров: в результате его усилий неэффективный менеджмент был лишен возможности по-прежнему выбрасывать деньги на ветер в тщеславной погоне за славой. За прошедшие с начала его кампании месяцы цена акции «Галфа» поднялась с 41 до 80 долларов, а суммарная рыночная капитализация возросла с 6,8 до 13,2 миллиарда долларов, давая акционерам «Галфа» прибыль в 6,5 миллиарда. «Эти 6,5 миллиарда долларов никогда бы не были сделаны, если бы на арене не появилась „Меса“ и ГИГ», — сказал Пикенс. Права акционеров восторжествовали. Гнался ли Пикенс за быстрой прибылью или же он лелеял мечту стать менеджером высшего ранга в крупной международной компании, но его «Галф инвестерс групп» получила 760 миллионов долларов прибыли, из которой 500 миллионов отошли «Месе». После вычета налогов это составило как раз те самые 300 миллионов, которые «Меса» так отчаянно стремилась получить летом 1983 года. Как говорил Пикенс, эти деньги были «Месе» страшно нужны.

У Джимми Ли первой реакцией было чувство огромного облегчения. Все закончилось, и правление проголосовало единогласно, что намного уменьшало вероятность обращения акционеров в суд. Он сразу же отправился в поездку по стране, чтобы встретиться со служащими компании и поддержать их уверенность в будущем. А затем усталость взяла свое. Навалилось уныние, иногда доводившее его чуть ли не до слез. «Я никогда и подумать не мог, что „Галф“ перестанет существовать, — сказал он однажды. — Это была вся моя жизнь, вся моя карьера. Мысль о том, что его больше нет, меня просто не покидает».

«Галф» слился с «Шевроном», и у Джорджа Келлера никогда не было основания сожалеть о 80 долларах, сумме, которую он проставил в последний момент. «Шеврон» заплатила за компанию отнюдь не завышенную цену. «Это была удачная покупка, — сказал Келлер несколько лет спустя. — Мы приобрели активы такого масштаба, в каком они прежде никогда не выставлялись на продажу». Тогда почему же компания «Галф» оказалась в беде? «Она пренебрегла своим положением, которое было достаточно прочным, — ответил Келлер. — Она решила, что ей нужно одно великое и огромное чудо. Это было все равно, что отправиться играть в Лас-Вегас, вместо того, чтобы строить свое будущее в городе, где ты живешь. И она проиграла и там, и там». Это, конечно, могло случиться с любой крупной нефтяной компанией в той лихорадочной атмосфере, что установилась после нефтяных потрясений семидесятых годов. Но компания «Галф» заплатила максимальную цену.

Тем не менее Пикенс все еще не угомонился: одно за другим он сделал предложения купить акции «Филлипса», правление которого находилось в Бартлсвиле, в штате Оклахома, и «Юникал» из Лос-Анджелеса. Что касается «Филлипса», то за Пикенсом вплотную следовал крайне активный финансист с Уоллстрит Карл Икан, который уже прибрал к рукам «Транс уорлд эрлайнс». Обе компании, однако, устояли, отразив силами своих правлений попытки поглощения. Они залезли в долги, что позволило им произвести обратную покупку акций по гораздо большей цене, чем до нападения, и увеличить таким образом выплаты акционерам. Однако в обоих случаях «Меса» получила значительную прибыль. Все же громкие требования заботиться о стоимости акций, по-видимому, теряли популистскую привлекательность у их держателей. После того, как «Юнокал» вышла из схватки целой, ее председателю правления Фреду Хартли позвонил Арманд Хаммер из компании «Оксидентал». Хаммер поздравил Хартли с победой, сказав, что он заслуживает Нобелевской премии за доблесть. Даже такая крупная интегрированная компания как «Арко» понимала, что в финансовой атмосфере середины восьмидесятых годов и она также может оказаться объектом нападения или очередного Пикенса или его самого. «Мы были легкой добычей, — сказал Роберт О. Андерсон, — пока не подтянули курс наших акций более плотно к стоимости нашей компании». Так «Арко» провела своего рода самоприобретение, выкупив на заемные средства свои акции по более высокой цене и одновременно резко консолидировав свои операции и сократив численность служащих.

В следующие несколько лет реструктурирование путем слияний и приобретений даже среди гигантов нефтяной промышленности продолжалось. «Ройал Датч/Шелл» заплатила 5,7 миллиарда долларов за 31 процент «Шелл ойл Ю-Эс-Эй», которая ей раньше не принадлежала. Для главных исполнительных директоров в Гааге и Лондоне это представлялось наилучшим вариантом из всех доступных им инвестиционных возможностей. «Бритиш петролеум» уже работала совместно с «Стандард ойл оф Огайо» — первоначально созданной Джоном Д. Рокфеллером и явившейся основой его «Стандард ойл траст» — чтобы обеспечивать себе возможности перекачки аляскинской нефти в Соединенных Штатах. В результате аляскинской сделки «Бритиш петролеум» получила 53 процента «Сохайо», а сама «Сохайо» стала ее отделением в Америке. Но вялая и чрезвычайно дорогая программа поисковых работ, проводившаяся «Сохайо», а также фиаско в Муклуке вызвали у «Бритиш петролеум» недовольство ее менеджментом, и она, выплатив другим акционерам свыше 7,6 миллиарда долларов, полностью приобрела эту компанию и таким образом получила полный контроль над огромным потоком средств с Аляски. В обстановке слияний и приобретений не привлекала к себе особого внимания, по крайней мере до начала девяностых годов, лишь одна компания. Это была «Экссон», которая в семидесятые годы сильно погорела, сделав ряд неудачных приобретений. Два из них даже попали в список из пяти самых неудачных, который опубликовала «Форчун». Миллиард долларов напрасно потраченных за два года на программу разработки битуминозных сланцев в Колорадо также подействовал на нее отрезвляюще. «Экссон» пришла к выводу, что она не может адекватно расходовать весь свой поток наличных средств на поисковые работы и приобретения или на новые виды деятельности, не связанные с нефтью. Более того, руководители «Экссона» считали, что, следуя своим политическим установкам и чуть ли не своему кредо, компания не может поглощать другие крупные нефтяные компании. У «Экссона», как заметил ее председатель правления Клифтон Гарвин, была «фобия приобретений».

Все это резко сокращало возможности компании. «У нас был большой поток наличных денег и не так много хороших инвестиционных проектов, в которые их вложить», — пояснил Гарвин. Целесообразнее было вернуть акционерам те деньги, которые она была не в состоянии эффективно вложить, и предоставить им возможность делать с ними все, что они захотят. Так «Экссон» и поступила, произведя между 1983 и серединой 1990 годов скупку, на которую было затрачено 16 миллиардов долларов. Это гарантировало акционерам повышение курса акций и хорошую прибыль, а также создавало уверенность, что ни Бун Пикенс, ни кто-либо еще не смогут утверждать, что акционеры «Экссона» находятся в невыгодном положении. Эта сумма в 16 миллиардов намного превышала плату «Тексако» за «Гетти» или даже «Шеврона» за «Галф». «Экссон» действительно расходовала огромные деньги на приобретения, возможно, миллиард долларов в год, но ее интересовали не все компании целиком, а их специфические особенности, и она продолжала спокойно работать, избегая всякой, в том числе и газетной, шумихи. Она также сократила на 40 процентов число своих служащих. В результате это была уже меньшая компания как в абсолютном, так и в относительном выражении по своим ресурсам и доходам по сравнению со своим историческим конкурентом и архисоперником «Ройал Датч/Шелл». Маркус Сэмюель и Генри Детердинг могли бы ею гордиться.

В целом, реструктурирование означало переход к меньшей по размаху и более консолидированной нефтяной промышленности. Начинающих геологов больше не нанимали на работу с окладом в 50 тысяч долларов в год, по сути дела, их не нанимали вообще. Другие же, по-видимому, достигшие вершины своей карьеры, внезапно обнаружили, что их вынуждают подать в отставку ранее положенного срока. Больше всех пострадали те, чьи должности были сокращены. «Я считал, что я работаю для надежного социального института, — сказал один из директоров, чья должность была ликвидирована после приобретения „Талфа“ „Шевроном“. — Все 25 лет своей жизни, что я отдавал работе, при всех издержках, которые выпадали на долю моей семьи, я никогда не считал, что работаю ради клочков бумаги». Колоссально выиграли от реструктурировании в нефтяной промышленности акционеры. В результате всех действий — крупных слияний и приобретений, рекапитализаций, скупки акций — в карманы институциональных и индивидуальных инвесторов, пенсионных фондов, арбитражеров и т. п. было направлено намногим больше 100 миллиардов долларов. В конечном счете акционеры действительно выиграли.