Приводим жизнь в порядок. Экспресс-курс по методике GTD - Дэвид Аллен

Направьте сердце к неизведанному – и следуйте за ним.

Не обстоятельства создают человека. Человек создает обстоятельства.

Десятки подобных вещей, привлекательных и важных, только и ждут, что вы присядете за их стол и сыграете с ними партию-другую. Нужно лишь втянуться, а это можно сделать за несколько секунд. Но если вы похожи на меня, значит, вечно все забываете.

Я забываю думать о друзьях. Я забываю дарить подарки без повода. Я забываю – верите вы или нет, – что нужно развлекаться. Я забываю о том, какие конструктивные вещи мог бы предложить в ходе совещания на следующей неделе, учитывая мое положение в компании. Я забываю о несметном множестве вещей, которыми было бы здорово заняться дождливым субботним днем. Да, и еще – я забываю мечтать.

Поэтому я оставляю напоминания в своей персональной управленческой системе и обращаюсь к ним во время еженедельного пересмотра дел. Немногие из тех, кого я знаю, понимают эффективность этой простой процедуры. Например, уровень «черного пояса» в сфере личной продуктивности в двадцать первом веке предусматривает следующие шаги: постоянная очистка ума, определение результатов и необходимых действий, организация и изменение списков дел. Все это обеспечивает ясность мысли и возможность принимать упреждающие решения. К сожалению, среди нас еще совсем мало тех, кто превзошел уровень «черного пояса» («черный пояс» первого разряда – только начало!), ведь они пока не научились работать со своими творческими чек-листами.

Выработайте в себе привычку к еженедельному пересмотру дел. Включите в эту процедуру анализ всех списков, которые содержат ценные мысли, позволяющие сделать вашу жизнь лучше. Не давайте ничему прилипать ко дну вашей кастрюли.

Кстати…

– Какими сторонами своей жизни вы, возможно, пренебрегаете больше, чем вам хотелось бы? Как можно создать систему напоминаний о них?

– Какую встречу вам можно провести просто для того, чтобы какое-то дело наконец начало продвигаться?

34. Вы не победите в игре, правил которой не понимаете

Игра хороша тогда, когда вы хорошо знаете правила. Образ игрока в футбол понятен, если видишь поле и забитый гол. А бить по мячу лучше всего, представляя, куда именно хочешь попасть. То же самое относится и к игре в работу.

О страшной трясине, разделяющей мысль и действие

Питер Друкер утверждает, что основная задача при обработке и анализе информации состоит в том, чтобы «поставить себе задачу». Ну да, я обнаружил, что при постановке задачи две главные трудности заключаются в том, чтобы: 1) думать о том, что ты делаешь; 2) делать то, о чем думаешь.

Работа сама научит, как ее сделать.

Это дается нелегко. Обычно люди занимаются своими делами без какой-либо ясной тактической цели. При этом они, как правило, много размышляют, беспокоятся, обсуждают разные идеи и возможности без какого-либо конкретного результата.

При подготовке реалистичного и полного списка проектов, а также при последующем управлении ими приходится сталкиваться с обеими обозначенными выше трудностями. Я называю проектом любой результат, в отношении которого вы имеете обязательство, требующее более одного действия для его достижения. Мои проекты – это и «найти новую настольную лампу», и «купить компанию». Если пользоваться таким определением, то у вас сейчас должно быть от тридцати до ста проектов. Проблема заключается в том, что они есть у вас, но вряд ли вы помните о каждом из них.

Способность конвертировать идеи в вещи – секрет успеха в материальном мире.

Когда ваш зад оказывается в пасти крокодила, трудно думать о том, что ваша задача – осушить болото.

Подсознательно люди страшатся составлять список подобных проектов, хотя это ключ к тому, чтобы постоянно и без напряжения контролировать свою жизнь и работу. Такие проекты – краеугольный камень еженедельной ревизии дел, которая, как я давно понял, является основным инструментом управления фантастическими способностями человека фокусироваться.

С одной стороны, многие люди глубоко и смело размышляют о своей работе. Они просто фонтанируют масштабными инициативами (например, выйти на европейский рынок, не допустить пожара на рабочем месте, реструктурировать управление компанией, углубить отношения с клиентом или стратегическим партнером). Но часто они с трудом понимают, что мы имеем в виду, спрашивая: «Какой проект (проекты) вы реализуете в связи с этим?» С точки зрения этих людей самым трудным в данном вопросе становится необходимость решить, чего именно они хотят. Когда мы консультируем таких специалистов, то часто начинаем работу с определения уровня образа или «области фокуса», а затем ведем их вниз – к проектам, которые нужно определить. Они должны от уровня «изменить нашу корпоративную культуру» перейти к задаче «выбрать консалтинговую компанию, специализирующуюся на управлении изменениями» и организовать это в виде списка проектов. Но люди бегут от такого подхода, как от чумы.

С другой стороны, я повидал немало людей, которые придавлены «эверестами» и «монбланами» телефонных звонков, писем, встреч, совещаний и командировок, но не определили точно все операционные результаты, к которым должна привести бо́льшая часть их деятельности. Поэтому они просто не могут эффективно ее завершить. Работа с такими людьми часто требует изучения всех списков их следующих шагов для выделения проектов, в рамках которых данные шаги предпринимаются. Например, записка со словами «позвонить Бобу Смиту насчет предложения консультантов» должна относиться к проекту «выбрать консалтинговую компанию, специализирующуюся на управлении изменениями» в общем списке. Казалось бы, все просто. Но и эти люди бегут от предложенного подхода, как от чумы.

Хотя нужно видеть, какое облегчение они испытывают, когда на самом деле составляют полный и четко определенный список проектов! Такой список, поддерживаемый в актуальном состоянии и пересматриваемый как минимум еженедельно, является ключом к продуктивности без стресса. Но у большинства людей из тех, кого мы знаем, его все еще нет. Возможно, потому, что он действительно работает.

Кстати…

– У вас есть список всех ваших проектов? Когда вы сможете выделить полчаса и составить его?

– Возникала ли за последние несколько дней ситуация, которую вы обещали разрешить? Она попала в ваш список?

35. Если за что-то отвечают два человека и больше – не отвечает никто

Когда фокус действия нечеток, часто возникает творческий дискомфорт и притупляется восприятие деталей. Принцип распределения ответственности работает лишь в том случае, когда как минимум один человек считает, что отвечает за все. В каждый момент времени у корабля должен быть только один шкипер.

Внутренний комитет

Иногда я попадаю в неприятности. Участвуя в этой игре под названием «жизнь и работа», я исхожу из того, что моя команда управления собой – один человек. Но, увы, я сам себе комитет.

Если вам нужно выразить одним словом причину, почему человеческая раса еще не раскрыла и никогда не раскроет свой потенциал полностью, то это будет слово «совещания».

Нет, не так, на самом деле это у меня есть комитет, но он часто ведет себя так, как если бы он был мной и отвечал за все. В результате на мою долю выпадают все горести и проблемы, сыплющиеся на любой комитет. Каждый его член, получая слово, демонстрирует собственную правоту, но иногда никто не берет на себя ответственность за то, что происходит (или не происходит), ввиду явного отсутствия консенсуса или лидера. Какая-то часть меня всегда заинтересована в реализации того, что кажется важным в данный момент, и того, на чем я фокусируюсь. Но чаще всего это совершенно излишне или даже очень вредно для успеха предприятия в целом. И так легко сказать (всегда найдется удобная позиция): «Я не отвечал за данный результат. Это они сделали!»

Или, что случается чаще всего: «Это они не сделали».

Если бы я мог добиться консенсуса в моем внутреннем комитете по управлению собой или заставил бы его замолчать, то, вероятно, никогда не испытывал бы ни малейшего стресса. Различные точки зрения могут быть ценными, но, когда я придаю им равное значение, избежать проблем не удается. Неприятности возникают, если одна часть меня говорит: «Делай Х», а другая тут же возражает: «Делай Y». А потом происходит событие Х, и мое второе «я» поднимает мятеж. Или происходит событие Y – и тогда уже первая часть меня чувствует себя преданной и несчастной.