Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Несколько месяцев назад я тоже исследовала идею включенности, работая с сетью больниц на севере штата Нью-Йорк, исследуя идею инклюзивной политики. Мы говорили об обязательном ежегодном онлайн-тренинге по безопасности. В больницах есть сотрудники, которым не обязательно хорошо читать по-английски, чтобы выполнять свою работу, но тренинг им надо было пройти. Каждый год ту или иную группу сотрудников, еще не окончивших обязательного обучения, проверяли на умение читать, а затем – приглашали на живое собеседование, где урок воспроизводился на экране, и им приходилось с трудом и мучениями читать задание вслух. Один из учредителей cистемы управления обучением этого госпиталя подошел к ситуации творчески, добавив в программу голосовое управление на нескольких языках. Это не было особенно обременительным для него, входило в рамки его должности… и оказало огромное влияние на доселе неприметных сотрудников. Подобный опыт также расширил рамки обучения: команда внедрила этот опыт в другие учебные программы, и теперь их может проходить все больше сотрудников.
Чтобы сделать проекты и стратегии инклюзивнее, спросите разных сотрудников с разными возможностями, как. Учтите, однако, что честную обратную связь вы получите, если люди не боятся говорить правду. А ваши работники не боятся? Высказывают ли они сомнения, прислушиваются ли руководители к обратной связи, учитывают ли ее?
Репрезентация
Репрезентация имеет значение. Как сказал лауреат Пулитцеровской премии Джуно Диас, «если хотите превратить человека в чудовище, внушите ему, что у него нет отражения»[35].
Иногда я, работая с организациями, слышу: «У нас чрезвычайно инклюзивная среда, хотя и однородная. Разнообразия, пожалуй, нет, но мы инклюзивны во всех направлениях, и работать у нас – сплошное удовольствие». Я бы не спешила соглашаться с этим. Если нет разнообразия, о какой включенности речь? Чувство причастности – ключ к чувству благополучия. Когда люди оказываются «единственными в своем роде», не видят себе подобных среди коллег, клиентов и начальства, это может повлиять на то, как они определяют свои возможности. Многие могут поделиться историями и примерами на этот счет. Работа на таких же, как сам человек, помогает видеть свои возможности и верить в них. Если в организации есть разнообразие, она, по меньшей мере, поддерживает инфраструктуру связей, а это означает, что сотрудник видит свое осмысленное отражение в работе. Репрезентация включает в себя клиентов, которые видят себя в маркетинге и рекламе, и тех, с кем они имеют дело. В государственном секторе репрезентация касается избирателей, которые видят себя представленными в политике и решениях, принятых теми, кого они выбрали. Репрезентация охватывает не только тех, кто работает в организации, но и тех, кто принимает решения.
Моя коллега помогала нам работать над подсознательными предпочтениями в штаб-квартире крупной корпорации, торговавшей одеждой. В рамках подготовки она зашла на сайт организации – и увидела товары с ее логотипом и радужным флагом. Но в ближайшем магазине, куда она позвонила узнать, есть ли эти товары на складе, оказалось, что о них никто даже не знает!
Именно такие ситуации выявляют, как обстоят дела на уровне организации. Большинство фирм проводят разнообразные рекламные кампании и размещают на красивых сайтах фото, иллюстрирующие идеальное разнообразие, но так ли все хорошо на всем предприятии? Если нет, задумайтесь, что вы можете сделать как руководитель, чтобы сознательно повлиять на эту ситуацию или изменить ее.
ЭННИ
Возможно, вы слышали выражение: «Нельзя быть тем, чего не видишь». А вы как думаете? Те, кто видит вокруг больше себе подобных, лучше ощущают сопричастность. Почему? Потому что люди связаны друг с другом неким общим смыслом. Это не просто пол, этническое происхождение или принадлежность к определенному поколению. Подумайте: близки ли вам те, кто окончил тот же университет? Разве не связывает вас что-то с представителями той же профессии? А с земляками? Понятно, о чем я? Нам, людям, необходима связь с другими, мы устроены так, чтобы искать в них знакомые черты, и обнаруживать предрасположенность к объединению с другими людьми. Увидев что-то общее, мы налаживаем связь.
Недавно я имела возможность представить слушателям моего начального семинара по лидерству писательницу, автора бестселлеров по версии The New York Times. За время, проведенное вместе в гримерке перед ее выступлением и затем – в беседе у камина, мы обнаружили, что обе мы – американки китайского происхождения, обе из Джерси, обе – выпускницы университетов Лиги плюща, у обеих по две дочери, у обеих мужья – не азиаты, у обеих есть родственники-врачи. Хотя до встречи мы не были знакомы, у нас, как оказалось, нашлось много общего – и нам было приятно поговорить.
По окончании многие цветные женщины из нашей организации говорили, что наше совместное выступление особенно вдохновило их. Благожелательными были и другие отзывы, но те женщины впечатлились больше. Репрезентация – это важно. Связи – это все.
Глава 5. Сфокусируйтесь на причастности
(Читателям для размышления)
Давайте начнем путь к причастности с отправной точки.
Подумайте о своей способности полностью раскрываться в работе и о вашем личном чувстве причастности. Затем ответьте «да» или «нет» на поставленные вопросы.
Обратите внимание на отрицательные ответы. В некоторых ситуациях дело в обстоятельствах: например, вы не пользуетесь соцсетями или работаете дома, где фото родных на столе держать незачем. Но за каждым «нет» может скрываться и точка напряженности, удерживающая вас от раскрытия подлинной сути и тормозящая ваше чувство причастности. Разберитесь, в чем дело.
Читая книгу (особенно главу 11), подумайте: какие навыки и средства вы могли бы использовать, чтобы каждое «нет» превратилось в «да». В конце концов, чувство причастности – важнейшая составляющая высокой производительности, и, если с этим есть проблемы, надо найти или создать рабочее место, где их не будет.
Глава 5. Сфокусируйтесь на причастности
(Приложение для лидеров)
Если вы спросите членов своего коллектива, ощущают ли они себя причастными к общему делу, то, возможно, откровенного ответа не получите. Помогите сотрудникам, сосредоточившись на признаках причастности, описанных в этой главе.
1. Готовясь к очередному совещанию, подыщите несколько реальных (в том числе из жизни вашей команды) примеров формулировок, стратегий и методов, затрагивающих причастность.
Формулировки:
Стратегии и методы:
Репрезентация:
2. Во время совещания объясните, что значит каждое понятие, затем выберите характерный пример того, как это проявляется в вашем коллективе или организации. Пусть ваш коллектив обсудит:
• Насколько инклюзивна ваша команда в отношении этого компонента?
• Что получается хорошо?
• Что можно улучшить?
Сделайте записи для подготовки к совещанию.
3. В конце можно поделиться тем, как вы оценили собственную причастность в предыдущем разделе. Предложите вашим сотрудникам сделать то же и обсудить с глазу на глаз.
Глава 6
Задействуйте любознательность и эмпатию
Исследования показывают, что эмпатия – одновременно и инстинкт, и приобретенный навык, который можно развить обучением и практикой. На самом деле из опыта следует, что люди проявляют различную степень эмпатии в зависимости от своего происхождения и что эмпатии можно научиться и развить ее в любом возрасте.
Д-р Лора Белстен, всемирно известный эксперт, глава Института социального и эмоционального интеллекта
Недавно я проводила два собеседования подряд. С первой претенденткой мы встретились в вестибюле. Она примостилась в уголке, тихо беседуя с кем-то по телефону. Донесшийся отрывок разговора о задании по математике вызвал у меня улыбку: мы так же общались с сыном-четвероклассником. Подойдя, я поймала взгляд женщины и приветливо улыбнулась. Претендентка тут же отключила телефон и с извинениями стала прятать его в сумку. Я успокоила ее: «Понимаю. Никуда нам от этого не деться!»
Мы шли к лифту, обсуждая проблемы работающих матерей (и по пути обнаружив,
