Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Через час я снова спустилась в вестибюль – встретить очередного претендента. Это была последняя встреча на сегодняшний день, к тому времени я устала и думала только о том, чтобы закрыть вакансию. На странице кандидата в LinkedIn я прочла, что у него есть связи в элите. Мы обменялись рукопожатиями – и мне тотчас бросились в глаза дорогие модные часы. Подумалось: «Слишком шикарно для него! Опыт-то явно не слишком впечатляющий». Почти в полном молчании мы поднимались в лифте, вежливо улыбаясь друг другу. У меня практически не обнаруживалось ничего общего с этим парнем.
Я начала интервью с тех же вопросов, что предыдущее. Кандидат тоже слегка скомкал ответ. Я решила: «Не подготовился. Можно было подыскать ответ поудачнее. Знал ведь, что идет на собеседование, и вопрос вполне стандартный». Вопрос шел за вопросом, я сравнивала его ответы с ответами предыдущей соискательницы. Интервью длилось всего полчаса (первое – час с четвертью). В итоге благоприятного мнения о кандидате у меня не сложилось: он вряд ли мог нам подойти.
Какой же кандидат был лучшим? По моему рассказу это определить совершенно невозможно: слишком мало я рассказала о квалификации, способностях и опыте обоих. Достаточно я рассказала только о своем личном впечатлении и ощущениях от каждого: подходят ли они для моего коллектива?
«Подходить» – всего лишь трехсложное слово в контексте предпочтений. Руководители часто говорят: «Я смогу научить сотрудника той или иной работе, но не научу делать так, как принято в коллективе». Мы не хотим полностью дискредитировать идею вписывания в ситуацию, но «подходящесть» обычно связана с симпатиями, а не с компетентностью, и, если не быть осмотрительными, зайти можно далеко.
Эту проблему исследовали в Стэнфордском и Йельском университетах. Разным людям предлагали подумать, над каким именно важным проектом им непременно хотелось бы поработать, и затем мысленно подобрать группу кандидатов в порядке их отбора для работы в этом проекте, основываясь на компетентности и личной привлекательности[36].
Участники утверждали, что предпочтут людей компетентных, а не симпатичных, но поступали наоборот. Как и ожидалось, сначала они предпочитали очень компетентных и очень симпатичных им людей. А вот в дальнейшем избирался самый симпатичный… но некомпетентный! Люди даже были готовы поработать над проектом самостоятельно, а не привлекать кого-то не столь симпатичного, хотя бы и компетентного.
Самая большая проблема здесь, как и в моей истории, состоит в том, что привлекательность определяется не фактами, а эмоциональным отношением к человеку, а оно, в свою очередь, основывается на том, насколько он похож на нас (предпочтение сходства).
Способность к любознательности и эмпатии
Когда мы знакомимся с людьми и ситуациями, наш мозг, основываясь на инстинктивных реакциях, сортирует информацию. Эта сортировка в высшей степени поверхностна и базируется на наших первобытных инстинктах, но последствия ее могут быть огромными.
Навыки эмпатии и любознательности помогают проверить наши предрассудки и исследовать мышление. Выявить предпочтения так тоже можно: каждая точка взаимодействия создает благодатную почву для повышения способности располагать к себе и перемещения в зону высокой результативности.
Эмпатия – способность поставить себя на место других людей, а любознательность – интеллектуальный подход к установлению связи, который включает в себя глубокие вопросы, искреннее вслушивание в ответы и построение разговора на основе этих ответов и общего между собеседниками.
МАРК
Сплошная эмпатия – это чересчур для собеседника, а сплошная любознательность – для меня. Взаимопонимание – результат их сбалансированного единства.
В моем рассказе о собеседованиях я проявила эмпатию к первой соискательнице. Я увидела в ней отражение собственной жизни и выказала естественное любопытство, задавала вопросы, встречалась с ней взглядом и внимательно слушала ее ответы. Со вторым соискателем я с самого начала не почувствовала ничего общего – и, соответственно, не проявила любопытства. Если бы проявила, то, возможно, нашлись бы точки соприкосновения: возможно, мы оба обожаем бег с препятствиями, у нас дети-ровесники, мы любим смотреть по телевизору ночные передачи… Возможно, у нас обнаружились бы общие взгляды на работу и способность дополнять своими достоинствами друг друга. Возможно, я была бы сильнее в стратегии, а он – в связях, и мы бы умело наладили работу с клиентами, чтобы добиться хороших результатов. Но любопытства я не проявила – и не знаю, как все могло бы обернуться.
ЭННИ
Чему я научилась достаточно рано, так это анализу своих огорчений. Звучит странно? Вдумайтесь: вы чем-то (чаще всего – кем-то) огорчены. Выберите момент, чтобы задуматься, почему так случилось. В такие минуты мне удавалось извлечь на поверхность кое-какие из моих подсознательных предпочтений, которые можно было целенаправленно прояснить, чтобы найти выход из положения.
Приведу пример. Несколько лет назад команда, которая подчинялась непосредственно мне, состояла в основном из людей примерно того же возраста. Только один мужчина был лет на двадцать старше прочих. Динамика работы коллектива побуждала нас общаться в основном по электронной почте, иногда – в мессенджере. Тот человек был единственным, кто говорил со мной по телефону. Ему было необходимо подробно все обсуждать. Сначала это раздражало и казалось малоэффективным. Однако довольно скоро я поняла, что из этого можно извлечь урок. Мне пришлось преодолеть предпочтение и задуматься о том, лучший ли способ общения мы выбрали. Выделение времени для более обстоятельного разговора способствовало установлению и укреплению связи между нами, и, поскольку я приспособилась к способу общения этого сотрудника, нам удалось создать прочные и глубокие взаимоотношения, позволившие всей группе совершить невероятный прорыв. С этого момента я встроила его методы в свой подход – и обнаружила, что это помогло мне стать более продуктивным руководителем.
Стратегии достижения эмпатии и любознательности
Поставьте себя на место другого
Легко критиковать других, не имея исчерпывающего представления о ситуации. Например, подчиненный одной из руководителей во FranklinCovey (назовем ее Соней) внезапно стал опаздывать на работу, хотя прежде многие годы был пунктуален. Соня собралась было сделать выговор, но сочла, что надо бы выяснить, в чем дело. Поговорив с подчиненным наедине, она узнала, что недавно у жены этого человека обнаружили диабет, ей пришлось учиться делать уколы инсулина и муж оказался перед выбором: являться вовремя на работу или помочь. Соня обсудила с сотрудником, как подстроить его рабочий режим под эту ситуацию. Выделив дополнительное время на выяснение всех обстоятельств, ей удалось одновременно и решить проблему опозданий, и поднять настроение подчиненному.
Один из прежних моих коллег рассказывал, как его руководитель однажды продемонстрировал полное непонимание происходящего и неспособность взглянуть на ситуацию с иной точки зрения: «Когда мне было уже к шестидесяти, мне было предложено перейти в другой отдел, и я счел это за искреннее поощрение, поскольку обладал способностями и навыками, необходимыми там. Новый начальник был прекрасный руководитель, но с первых дней он постоянно, при коллегах, задавал мне вопрос: "Скажите, сколько вы еще собираетесь проработать?" Так длилось некоторое время, причем этот вопрос задавался в присутствии других сотрудников. Наконец в личной беседе, услышав тот же вопрос, я спросил: "Вы что, хотите, чтобы я ушел? Этот вопрос вы мне задаете постоянно". На некоторое время вопросы прекратились – по крайней мере до того, как продажи у нас резко упали, а весь бизнес основательно застопорился. Начальник снова поинтересовался, долго ли я собираюсь еще работать. Я счел, что перед ним встала проблема снижения зарплат и возможного сокращения штата. В этом ли была причина, нет ли, но мне стало не по себе. Я занервничал, меня охватила тревога, я стал сомневаться в своих способностях. Может, шеф считает, что я ни на что не гожусь? Неужели меня так просто можно выпихнуть с работы, потому что
