Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи

Увеличивайте свой вклад

Как мы упоминали ранее, подтверждающее предпочтение возникает, когда мы воспринимаем только ту информацию, которая подтверждает нашу картину мира, и не воспринимаем то, что способно бросить вызов нашему восприятию. Общественные деятели, деятели науки и мыслители могут стать частью нашего окружения в более широком смысле. Например, я слушаю несколько подкастов, которые серьезно влияют на мое мнение о политике, работе и деньгах. В некотором смысле я еженедельно общаюсь с людьми, которые ведут эти подкасты. Обратите внимание на то, что вы читаете, смотрите и слушаете, а затем расширьте круг источников информации. Расширяя вход данных, вы, естественно, увеличиваете выход – то, каким образом вы подсоединяетесь к сетям связей и выстраиваете их. Кроме того, все, что вы читаете, смотрите и слушаете, может протянуть мосты к наставникам, спонсорам, тренерам и доверенным лицам через обсуждение и диалог. Разве это не дополнительное преимущество?

В конечном счете положиться на силу окружения как на инструмент построения связи и смягчения предубежденности – выход из зоны комфорта. Возможно, вы думаете: «Я так занят. У меня столько всяких дел…» Но вот вам хорошая новость: расширение сети связей может занять всего несколько минут. Итак, с кем вы готовы связаться?

Глава 7. Полагайтесь на мощь сети связей

(Читателям для размышления)

1. Посмотрите на категории контактов, рассмотренные в этой главе. Укажите одного или двух человек в каждой: наставника, коуча, шефа и доверенное лицо. Кто это для вас? Для кого это – вы сами?

Осталась ли какая-то графа незаполненной? Можете ли вы добавить куда-то еще двух человек (или больше)?

2. Посмотрите на себя. Перечислите тех, кто похож на вас или отличается от вас по разным критериям (возраст, национальность и т. п.).

3. Что вы отметите в своем выборе людей для общения и в том, кого выберут другие для общения с вами? Как влияют или воздействуют на вас те, с кем вы общаетесь?

4. Какие цели вы поставите перед собой, чтобы заполнить свои пробелы?

Глава 7. Положитесь на окружение

(Приложение для лидеров)

Сеть связей лидера влияет и на него, и – еще больше – на коллектив: на то, как воспринимают руководство, как ощущают себя подчиненные, чувствуют ли они причастность к общему делу и свой вклад в него.

1. Перечислите 10 человек из цепочки ваших профессиональных связей: тех, кто выше вас по положению, ниже вас, того же уровня; из числа клиентов или сотрудников других подразделений. Копните глубже, не останавливайтесь на чем-то вроде «ну, работаю я тут с одним чернокожим…», – речь о тех, к кому вы обратитесь при затруднении или серьезной проблеме. Кто обращается к вам, когда нужен помощник, коуч или наставник? С кем советуетесь вы и кто просит совета у вас?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

2. Перечислите людей, которые чем-то похожи или непохожи на вас. По какому принципу, как вам кажется, вы выбираете, с кем общаться? Кто и как выбирает вас? Как тот, с кем вы общаетесь, воспринимает ваше влияние и реагирует на него?

В приведенном вами списке людей отметьте тех, кто на вас похож и кто не похож по каждому из признаков, приведенных ниже.

Что вы подмечаете в тех, кого выбираете для общения?

Как тот, с кем вы общаетесь, реагирует на ваше влияние?

Глава 8

Ориентируйтесь в непростых разговорах

Вы не имеете права быть руководителем или возглавлять коллектив людей, если у вас недостает смелости обсуждать необсуждаемое. Смелым никто не рождается. Мы рождаемся трусливыми – и только с помощью опыта, ошибок и жизненных перевоплощений становимся искуснее в ведении сложных разговоров.

Скотт Миллер, соавтор бестселлера «Каждый достоин отличного руководителя»

Дискуссии о предпочтениях редко бывают легкими, но могут быть продуктивными, укрепляющими доверие и повышающими эффективность. Но чаще они возбуждают не мыслящий мозг, который так нужен обеим сторонам, а примитивный.

Тот, к кому относятся предвзято, может подумать: «Система настроена против меня. Такие, как я, не имеют власти, не делают карьеру, не руководят проектами и не зарабатывают больших денег». Люди чувствуют, что лишены возможностей в профессии, а она – основной способ обеспечить себя. Значит, предпочтения на работе могут помешать содержать себя, а возможно, и семью. Примитивный мозг чувствует, что на кону выживание.

Те, кто не подвержен предпочтениям, могут тоже почуять угрозу: «Я тут ни при чем. Меня вроде не за что гнать, я как все. Но, раз пошли такие разговоры, похоже, гнать собрались меня». Снова вступает в действие примитивный оборонительный настрой. Конечно, говорить на эту тему кажется опасным!

Обе стороны, что удивительно, противопоставляют себя друг другу, хотя опыт у них похожий: и те и другие считают ущемленным свое чувство причастности.

Можно сопоставить накал таких разговоров с нашей моделью результативности. По мере того как атмосфера дискуссии накаляется, обе стороны соскальзывают в зоны ограниченной и низкой результативности. В зоне низкой результативности мы враждебны, полностью закрыты, обороняемся. Доверие падает до нуля. Результативность каждого неизбежно страдает. В зоне ограниченной результативности люди предельно осмотрительны, превратно трактуют намерения других и впадают в отчаяние. И доверие, и результативность остаются низкими.

Наша цель – убедиться, что споры о предпочтениях продвигают нас в зоне высокой эффективности или удерживают в ней, что суть наших бесед – в понимании, эмпатии и познании. Мы уточняем предположения, устраняем недоразумения, возможно – снижаем вред прежних ограничивающих или разрушающих разговоров. Мы сохраняем активность, делаем паузу между раздражением и реакцией на него и решаем слушаться мыслящего мозга, а не примитивного или эмоционального.

И это вполне достижимо. Давайте обсудим, как остаться в зоне высокой эффективности, обсуждая предпочтения с руководителем или кем-то еще. Возможно, у вас в компании есть правила и процедуры, касающиеся этого, но мы сосредоточимся на стратегиях, которые не просто основаны на соблюдении правил, но и повышают результативность.

Если нужно выявить предпочтение

Для разговора о предпочтениях, с которыми вы сталкиваетесь на работе, подойдут четыре стратегии.

Задавайте вопросы

Если вы почувствовали, что кто-то принимает решение исходя из предпочтений, расспросите об этом, углубляясь в область впечатлений и ощущений (именно там и таится предпочтение) до тех пор, пока не докопаетесь до сути. Например, вы считаете, что пожилого сотрудника по имени Эд не повышают только из-за его возраста. Вот как можно повести разговор с сотрудником отдела кадров:

Вы: Мне кажется, Эд – самый достойный претендент на эту должность. Его послужной список безупречен, и Эд готов к повышению.

Менеджер по кадрам: Не думаю.

Вы: Почему вы так считаете?

Менеджер по кадрам: Непохоже, чтобы он мог справиться.

Вы: Не могли бы вы объяснить, что значит «мочь справиться»?

Менеджер по кадрам: Мне кажется, столько командировок он не потянет.

Вы: Он и сейчас почти половину рабочего времени проводит в командировках. По-моему, Эд справляется вполне. А по-вашему?

Представить такой разговор легко, провести его – сложнее. Но наша цель – выйти за пределы эмоций, инстинктов и впечатлений и обратиться к фактам. Вы можете воспользоваться той же стратегией, если предпочтение влияет на вас. Предположим, именно вы заподозрили, что вас недооценивают только из-за возраста. Спросите начальника: «Не могли ли бы вы уточнить, что именно мне, по-вашему, надо сделать за полгода, чтобы меня повысили?» Продолжайте прощупывать почву, пока не добьетесь результатов.

ЭННИ

Знаете ли вы, какие пять вопросов ни в коем случае нельзя задавать человеку с другим цветом кожи? Некоторым моим читателям предельно ясно, что я имею в виду.

– Откуда вы?

Правда, интересный вопрос? Он сам собой возникает, когда мы хотим что-то узнать о незнакомом