Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г. - Питер Тиль

Но где они эти белые пятна? Как к ним подступиться, с какой стороны мы должны думать о них? Есть одна точка отсчета, которая может помочь. Представьте себе мир, покрытый прудами, озерами и океанами. Вы в лодке, где-то посреди воды. Очень туманно, и не понятно как далеко берег. Вы не понимаете, где находитесь: в пруду, в озере или в океане.

Если вы в пруду, можно ожидать, что примерно через час вы достигнете берега. Если прошел день, это означает, что вы либо в озере, либо в океане. Если прошел год — вы пересекаете океан. Чем дольше вы путешествуете, тем дольше, кажется, вам еще остается путешествовать. По правде, со временем вы все ближе и ближе к другому берегу, но то, что время проходит, означает так же и то, что вам еще идти и идти.

Происходит ли то же самое и с технологиями? Где те места, куда можно продолжить движение? Белые пятна — это многообещающие участки, но в то же время и очень неопределенные. Можно представить себе хайтек-рынок, на котором долгое время ничего не происходило, потом вдруг все закипело, и снова остановилось. Белые пятна в технологиях — временное явление, в отличии от географических неисследованных областей. Они проявляются, когда что-то случается.

Посмотрим на автомобильную промышленность. Пытаться создать компанию по производству автомобилей в 19 веке было плохой идеей. Было слишком рано. Но создавать подобную компанию сейчас — крайне поздно. Компаний-автопроизводителей сейчас около 300, некоторые из тех, что до сих пор существуют, были созданы в 20 веке. Время для основания компании производящей автомобили — это время когда создавались автомобильные технологии, не раньше и не позже.

Необходимо спросить себя, правильно ли входить в хайтек-индустрию в самом начале, как подсказывает здравый смысл. Возможно, наилучшее время для входа намного позднее. Вы не можете опоздать, так как вам все равно необходимо свободное пространство для того, чтобы что-то сделать. Вам нужно войти в сегмент в тот самый момент, когда вы сможете совершить последний большой прорыв, после которого мосты уже будут разведены, и вы получите долговременное преимущество. Вам нужно подобрать правильное время, инвестировать в технологию, пока это дешево, преуспеть, и потом продать компанию на пике.

Microsoft, вероятно, последняя компания, производящая операционные системы. Она была одной из самых первых, но есть ощущение, что она будет и последней тоже. Google — последняя поисковая компания; они добились значительных улучшений в поиске с переходом на алгоритмический подход, это практически уже невозможно улучшить. Как насчет биоинформатики? Много чего, кажется, здесь должно произойти. Но трудно сказать, не рановато ли вкладываться туда. Область кажется очень многообещающей, но сейчас трудно сказать, что с ней будет лет через 15-20. Если ваша цель — создать компанию, которая все еще будет существовать в 2020 г., вам нужно избегать областей, в которых все меняется слишком быстро. Вряд ли вы хотите быть похожими на инновационные, но бесприбыльные компании по производству жестких дисков из 80-х.

Некоторые рынки похожи на автомобильную промышленность. Не хотели бы вы создать компанию по производству литиевых батарей и аккумуляторов? Наверное, нет. Времена для этого, видимо, уже прошли. Инновации могут быть слишком медленными, а технологии к настоящему времени могут уже устояться.

Иногда рынки, кажущиеся уже полностью сложившимися, таковыми не являются. Возьмем, например, аэрокосмическую отрасль. Компания SpaceX считает, что можно уменьшить стоимость запуска космических кораблей на 70-90%. Это было бы невероятно ценно. Если в определенной области долгие годы ничего не происходило, а потом пришли вы и эффектно улучшили что-то действительно важное, все говорит за то, что никто больше не сможет этого повторить.

Искусственный интеллект (ИИ), вероятно, недооцененная область. Люди уже как-то перегорели по поводу этой темы, вероятно, потому, что на протяжении многих десятилетий существовали определенные завышенные ожидания. Очень немногие действительно считают, что ИИ уже существует или будет реализован в ближайшем будущем на текущем уровне развития. Но прогресс неумолим. Производительность ИИ в шахматах постоянно увеличивается. Через 4-5 лет, компьютеры, вероятно, побьют человека в Го. ИИ, вероятно, хорошо рассматривать как одно из белых пятен технологии. Проблема в том, что никто точно не знает, каковы долгосрочные перспективы.

Заслуживает упоминания и мобильный интернет. Вопрос в том, нет ли «золотой лихорадки» в мобильных технологиях. И важный следующий вопрос, если все-таки золотая лихорадка есть, кем лучше быть, золотоискателем, или парнем, продающим лопаты для золотоискателей? Сами-то Google и Apple торгуют лопатами. Может и золота уже и не так много осталось. Беспокойство вызывает то, что рынок слишком большой. Очень много конкурирующих компаний. Как мы уже обсудили, существуют различные риторические уловки, которые можно использовать, чтобы уменьшить размер рынка и заставить любую компанию казаться более уникальной. Может быть, можно создать мобильную компанию, которая завладеет ценной нишей. Может быть, удастся найти немного золота. Но ко всему этому стоит относиться скептически.

VI. Белые пятна технологии и люди

Одним из способов определить, нашли ли вы перспективное белое пятно для разработки — ответить на вопрос: «По какой причине двадцатый по счету сотрудник должен присоединиться к вашей компании?» Если у вас есть хороший ответ на этот вопрос, вы на правильном пути. В противном случае — нет. Проблема в том, что вопрос звучит обманчиво просто.

Из чего же состоит «хороший» ответ? Прежде всего, давайте поместим вопрос в определенный контекст. Нужно признать, что существует косвенная конкуренция за хороших сотрудников с такими компаниями, например, как Google. Таким образом, более приземленная версия вопроса звучит так: «По какой причине двадцатый по счету инженер захочет присоединиться именно к вашей компании, когда он мог бы пойти работать на Google, получая больше денег и престижа?»

Правильный ответ состоит в том, что вы создаете своего рода монополистический бизнес. Бизнес на ранней стадии развития напрямую зависит от квалификации людей, в нем участвующих. Чтобы привлечь лучших людей, вам нужна убедительная монополистическая история. Из-за того, что вы конкурируете с Google за таланты, вы должны понимать, что Google — отличный монопольный бизнес. Вам не нужно конкурировать с ними на рынке поисковых систем, но, с точки зрения найма сотрудников, вы не сможете конкурировать с большим монопольным бизнесом до тех пор, пока у вас не будет сильной истории, в которой вы сами становитесь крупным монопольным бизнесом.

Это затрагивает вопрос, который мы обсудим на следующей неделе: каких людей нужно брать с собой, когда вы решитесь на исследование и заполнение белых пятен в технологиях?

Занятие 5: Механика мафии

Стивен Коэн, сооснователь и вице-президент Palantir Technologies, и Макс Левчин из PayPal и Slide присоединились в ходе лекции в качестве приглашённых докладчиков. Благодарности за хороший материал им и Питеру. Я старался быть точным. Однако обратите внимание, что это не точная стенограмма разговора.

I. Корпоративная культура

Все знают, что корпоративная культура — это важно. Однако сложно знать наверняка, какие вещи составляют идеальную культуру. Очевидно, что какие-то из них точно работают. Даже если в данный момент вложения в корпоративную культуру не кажутся хорошей инвестицией, то посмотрите, например, на команду Microsoft во времена её становления – все-таки, в чем-то они были правы.

Есть, конечно, и те вещи, которые не срабатывают. Например, формирование культа — это хрестоматийный пример плохого подхода к корпоративной культуре. Культы — это сумасшествие и голый идеализм в самом плохом смысле этих слов. Люди, которые поддерживают культ, как правило, фанатичны и именно поэтому ошибаются в главном.

А иногда встречаются и примеры того, что можно назвать «антикультурой», то есть отсутствие культуры вовсе. Консалтинговые фирмы могут служить классическим примером такого пути. К сожалению, отсутствие культуры — это ситуация, превалирующая в большинстве фирм. Большую часть своего существования, они даже не имеют никакого культурного базиса. Люди-наёмники. Сотрудники-нигилисты.

Представим одномерную ось от консультанта-нигилиста до благоговейного догматика. Вы бы наверняка хотели оказаться где-нибудь посерединке на этой оси. Если рассматривать тяготение к крайним точкам, то вы бы скорее хотели быть ближе к приверженцам культа, нежели присоединиться к армии консультантов.