Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г. - Питер Тиль

Питер Тиль: Когда вы нанимаете специалиста по продажам, стоит ознакомиться с информацией о том, как много они продавали в прошлом. Но вы должны критически подойти к их словам, так как не всегда они будут говорить правду. Скотт Баннистер из IronPort при найме продажников просит их предоставить справку о доходах по форме W-2. Те кандидаты, которые имеют склонности к преувеличению, не могу справиться с простым тестом, указав объём своих комиссионных на прошлой работе.

Вопрос от аудитории: Предположим, что вы нашли хорошего инженера, который идеально совместим с вашим коллективом. Однако такие люди пользуются большим спросом. Что нужно предложить в качестве компенсационного пакета, чтобы заполучить этого сотрудника?

Стивен Коэн: Это необычный феномен, который связан с инженерами. Есть, вероятно, какая-то сумма денег, которые вы готовы заплатить за работу на Palantir, и готовы выдать эти деньги сразу за год. Но точно не найдётся такой суммы денег, которую вы могли бы выплатить сразу любому инженеру за десять лет. У людей, на самом деле, не получается постоянно концентрировать внимание и тратить всю энергию, если они не любят своё занятие. Люди, которые влюблены в свою работу, не будут выспрашивать у вас детали о размере заработной платы, пытаясь извлечь каждую лишнюю копейку. Для тех, кто влюблён в работу, необходимо постоянное движение вперёд. Так что, поскольку деньги не проблема, вы должны найти, чем привлечь человека. Какие именно бонусы привлекут конкретного человека?

Вопрос от аудитории: А что если вам кажется, что сотрудник, когда он присоединяется к компании, влюблён в свою деятельность в ней, а на самом деле его интересует что-то совсем другое?

Стивен Коэн: Попробуйте переосмыслить этот вопрос, например, в контексте женитьбы. Как думаете, не ухудшит ли такой подход статистику разводов?

Питер Тиль: Есть один аспект, который недооценивают в инженерной среде, а именно: сколько требуется времени для создания большей части ценности? Когда eBay осуществил покупку PayPal, все инженеры из PayPal уволились. eBay пришлось нанять их обратно в роли консультантов на оклад, примерно в три раза больший, чем предыдущий, так как без них не получалось управлять кодовой базой. Сотрудники имели огромный багаж знаний по системам PayPal. Даже очень умные инженеры не могли их заменить. Так что стоит нацеливаться на долгосрочное сотрудничество с работниками.

Самый верный способ взорвать компанию изнутри, да так, чтобы получить эффект ядерной бомбы, — это разослать по электронной почте каждому зарплаты всех остальных сотрудников. Лучше не проводить этот эксперимент в реальной жизни. Но стоит проделать это в качестве мысленного эксперимента. Люди всегда расстраиваются, когда видят зарплаты других. Это данность. Но какова будет степень их расстройства? Будут ли они чрезмерно расстроены? Будет ли такой эксперимент оправдан? Или их можно будет убедить, что такое распределение справедливо?

Выбрать правильные компенсации для инженеров сейчас сложно. Например, представьте, что вы конкурируете с Google, у которого есть и престиж, и деньги. Первый шаг — это постараться избежать конкуренции с точки зрения чистых финансов, и тут вы наверняка проиграете. Вы должны создавать убедительные монополии, которые мы обсуждали с вами на прошлой неделе.

Макс Левчин: Инженеры — очень циничные люди. Они обучены быть такими. И они могут это себе позволить, учитывая огромное количество компаний в Кремниевой долине, которые заинтересованы в них на данный момент. Поскольку инженеры всегда думают, что всякая новая идея глупа, то они будут считать глупой и вашу новую затею. Они могут заработать много в Google, делая при этом интересные вещи. Почему они должны вдруг передумать, и пойти к вам в компанию заниматься вашими глупостями?

Так что конкурировать с гигантами надо не деньгами. Google в этом деле вас превзойдёт. Он словно нефтяная вышка, которая выплёскивает по 30 миллиардов долларов в год на рекрутинг. Для того чтобы победить, вы должны рассказывать историю о винтике. В Google вы будете всего лишь винтиком. А со мной вы будете ценным инструментом, и мы будем создавать великие вещи вместе. Сформулируйте такое видение. Даже не пытайтесь хорошо заплатить. Изучите людские потребности в деньгах. Платите им столько, чтобы они могли покрыть свою аренду и могли позволить себе сходить, куда захотят, время от времени. Эта история совсем не про деньги. Это скорее про то, как пробиться через стену цинизма. Это про то, что создавать 1% по-настоящему нового в мире, может быть гораздо более увлекательным, чем получить несколько сотен тысяч баксов и свою клетку в Google.

Стивен Коэн: Мы, как правило, недооцениваем ту отдачу, которая может быть при использовании интеллекта. Будучи людьми, мы должны решать большие проблемы. Если закончили Стэнфорд в 22 года и попали на работу в Google, то будете работать с 9 утра до 5 вечера. Если рассуждать в терминах интенсивного труда, то это скорее с 11 до 3. Платят хорошо. И это весьма расслабляет. Но что они делают на самом деле, так это платят вам за то, что вы не растёте интеллектуально. Когда вы поймёте, что интеллект постоянно развивается, то осознаете, что стоимость простоя, при долгосрочной оценке, огромна. Ваши работодатели не дают вам лучших возможностей в жизни. И далее может случиться страшная вещь: вы в какой-то момент осознаете, что потеряли свои конкурентные преимущества. Вы уже никогда не станете лучшим в чём-либо. Вы уже не сможете по-настоящему влюбиться в новое дело. Вещи и события не несут глубокого смысла, если вы не заставляете себя задуматься о них. Вы успокоитесь и вернётесь к своей работе. Итак, проведите вашего потенциального кандидата через это повествование. И затем предложите ему альтернативу: работу в вашем стартапе.

Вопрос от аудитории: Как сохранить разнообразие мнений в стартапе?

Макс Левчин: Иногда разнообразие мнений — это очень ценно. А иногда нет. Некоторые вещи должны быть просто запрещены. Есть ряд положений, которые основатели команды должны обозначить, и глупо потом эти положения обсуждать. PayPal выбрал С++ на ранней стадии проекта. Это довольно убогий язык. Там много на что можно пожаловаться. Но инженеры-основатели никогда не спорили по этому поводу. Любой, кто хочет поспорить об этом, нам не подходит. Споры об этом затормозили бы развитие.

Но споры об умных маркетинговых ходах или о разных подходах к решению тактических или стратегических задач весьма полезны. Это те решения, которые на самом деле что-то значат. Избегать группового мышления в этих областях — вот ключевой момент. Проверенный метод здесь следующий: разнообразие мнений является необходимым, когда вы не ничего не знаете о чем-либо важном. Но если есть ощущение, что всё уже понятно и правильно, то спорить незачем.

Питер Тиль: У Кейнса (Джон Мейнард Кейнс) есть высказывание по этому поводу:

Когда факты меняются, я меняю свою точку зрения. А что делаете вы?

На самом деле, вы не очень хотите, чтобы каждый новый факт заставлял вас менять свою точку зрения по какому-то вопросу. Вы ищете возможности для большого бизнеса. Как должно выглядеть пространство поиска? Возможно, это широкая, но не очень глубокая область? Изучили ли вы все возможные сферы для бизнеса, которые вам подходят? Или вы сконцентрировались на какой-то одной области и решили в нее углубиться?

На первоначальном этапе, когда вы только думаете об основании компании, слишком широкий поиск, охватывающий весь горизонт возможностей, вполне неплохой вариант для вас. Но возврат к нему на более поздних этапах будет контрпродуктивным. Интернет-компания, рассказывающая о том, каково это, заниматься «зелёными технологиями» уже потеряна. Люди склонны переоценивать важность экстенсивного поиска и недооценивать размер пространства для этого поиска. Гораздо лучше понять, как производить интенсивный поиск и как ценить то, что скрыто в глубине, больше того, что лежит на поверхности.

Занятие 6: Закон Тиля

I Основания, правила, культура

Все компании разные. Но есть определённые правила, которым вы просто обязаны следовать, когда начинаете свой бизнес. Следствием этого является то, что некоторые друзья (несколько пафосно) называют законом Тиля: если в стартапе напутано что-либо с самого начала, то это уже не исправить.

Отправная точка для любой деятельности очень важна. В каждом случае эти точки качественно различны. Рассмотрим, например, вопрос о происхождении вселенной. В тот момент произошли различные вещи, которые мы не испытываем в повседневной жизни. Или, например, обратимся к процессу образования государства, который обязательно включает в себя множество элементов, с которыми вы никогда не столкнётесь в ходе обычной коммерческой деятельности. Здесь, в США, отцы-основатели совершили много правильных поступков. С некоторыми вещами они справились достаточно плохо. Однако в большинстве случаев их действительно невозможно исправить. Например, на Аляске два сенатора. И в Калифорнии тоже. И поэтому Аляска, не смотря на то, что её население составляет 1/50 населения Калифорнии, имеет с ней равное количество голосов в Сенате. Кто-то может сказать, что так и было задумано, и это никакая не ошибка. Что бы это ни было, вряд ли состояние дел поменяется, пока страна существует.