Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г. - Питер Тиль

В построении хорошей корпоративной культуры больше нюансов, чем в простой однородности или неоднородности. В парадигме однородности недостаточно того, что все просто похожи друг на друга. Устойчивая корпоративная культура — это та, в которой у сотрудников есть что-то общее, что отличает их довольно резко от всего остального мира. Т.е. если всем нравится мороженное — это не совсем подходящий пример. Если ключевые сотрудники разделяют уникальную философию, затрагивающую важные аспекты деятельности, то вот это уже что-то значит.

Аналогичным образом, различия сами по себе не имеют большого значения. В условиях сильной корпоративной культуры методы достижения ключевых целей участниками различаются. Предположим, что один из важных сотрудников сидит на диете, состоящей только из мороженого. Это, конечно, довольно своеобразно. Но это не имеет значения. Целью является то, чтобы ваши сотрудники различными путями вели компанию к её уникальности и были тесно связаны общей миссией. Например, команда, в которой работают люди с разными подходами к решению задач, может построить более сильную корпоративную культуру.

II Нулевая сумма против ненулевой суммы

(Прим. перев.: в этой части повествования автор использует понятия из математической теории игр «нулевая сумма» и «ненулевая сумма». Сложно подобрать русский аналог для того, чтобы такие фразы как «человек ненулевой суммы» звучали удачно. В какой-то момент я рассматривал использование слов «незаинтересованность» и «заинтересованность» соответственно. Однако после обсуждения с редактором мы пришли к выводу, что лучше оставить дословный перевод. Подробнее про различие игр с нулевой суммой и с ненулевой суммой можно прочитать в статье про теорию игр)

A. Бороться или не бороться

Вообще говоря, капитализм и конкуренцию лучше рассматривать как антонимы, нежели как синонимы. Участие в конкурентной борьбе — это не то, чем вы должны заниматься. Это, конечно, не означает, что вы должны бездельничать. Наоборот, чтобы добиться успеха, вам нужно напряжённо работать. Но вы должны делать то, чего не делают остальные. Таким образом, вам необходимо сосредоточиться на идеологии ненулевой суммы.

Иногда, однако, вам нужно и конкурировать. Монополия – это тот нематериальный идеал, к которому вы всегда должны стремиться. Но у вас не всегда получится оставаться в неконкурентной среде в условиях изобилующего благами мира. С большой вероятностью, вы сможете оказаться и в конкурентной среде, т.е. в ситуации с нулевой суммой прибыли. Вы должны быть готовы справиться с такой конкуренцией.

Ганди — великий исторический деятель. У него было немало достоинств. Однако он точно не является лучшим советчиком для стартапера. Рассмотрим следующую цитату:

Если [Гитлер и Муссолини] оккупируют ваши дома, вы захотите оставить их. Если захватчики не дадут вам свободно уйти, вы должны быть готовы принести в жертву себя, будь вы мужчиной, женщиной или даже ребёнком, но не присягнёте на верность им.

Основной посыл, озвученный в этом высказывании, таков: позволив врагу убить вас, вы продемонстрируете своё превосходство над ним. Не стоит следовать этому совету, если вы собираетесь основать свою компанию. Вы должны попробовать избежать драки, но если уж она завязалась, то вы должны сражаться и побеждать.

В. Создатели или бойцы

Размышляя о построении хорошей корпоративной культуры, полезно будет рассмотреть два типа личности, которые представляют собой крайности — «ботаников» и «спортсменов». Инженеры и генераторы идей, как правило, очень умны, хорошо справляются с решением проблем и, конечно, вносят свой вклад в общее дело. А спортсмены, как правило, являются борцами с сильной мотивацией, они действуют по принципу «только в том случае ты выигрываешь, если другой парень проигрывает». Спорт можно рассматривать как пример классической конкуренции, с присущей ей враждебностью и антагонизмом. Иногда, как в случае с боевыми искусствами, спорт буквально превращается в борьбу.

Даже если мы представим себе ситуацию, когда все сотрудники являются компетентными в технической области, то всё равно в случае, если компания состоит только из «спортсменов», её деятельность будет тяготеть к условиям конкуренции. Спортсмены любят конкуренцию, потому что, исторически, они в ней очень хороши. Поэтому они будут искать те области, где конкуренция велика, и влезать прямо в пекло.

Проблема компании, состоящей исключительно из «ботаников», в том, что они будут игнорировать тот факт, что в некоторых ситуациях без борьбы не обойтись. Как только такая ситуация возникнет, «ботаники» потерпят крах из-за своей наивности.

Итак, мы хотим соблюсти правильный баланс между «ботаниками» и «спортсменами». Никакой из полюсов не является оптимальным. Представим себе квадратную систему координат с размерностью 2X2. По оси y располагаются сотрудники с нулевой суммой и сотрудники с ненулевой суммой. По оси x расположена враждующая, конкурентная среда (например, забегаловки индийской кухни на улице Кастро или галереи искусств в Пало-Альто), а затем мирное, монопольное/капиталистическое окружение.

Большинство стартапов находятся под управлением людей с ненулевой суммой. Они верят, что мир — это рог изобилия. Это хорошо, но даже эти люди рано или поздно приходят на поля сражений в угоду конкуренции, потому что они не знают лучшего пути. Их затягивает в самую бойню. Но «ботаники» сами не осознают, что они решили участвовать в войне до тех пор, пока она не закончится.

Оптимальное положение в построенной системе координат — это монополия с некоторой специально подобранной комбинацией участников с нулевой и ненулевой суммой. Вы должны стремиться к той ситуации, где вам не придется участвовать в борьбе. Однако у вас обязательно должно быть несколько хороших борцов, для того чтобы защитить ваших ненулевых сотрудников и отстоять ваши цели, если придется.

С. Стратегии инвесторов

Founders Fund достаточно разборчивая инвестиционная компания. Есть много различных типов компаний, в которые она никогда не будет инвестировать. Участники разработали около 20 или даже более догм, каждая из которых представлена в форме: «Никогда не вкладывайте деньги в x», где «x» может быть мобильный интернет, «зелёные технологии» и прочие. Иногда кажется, что этих правил так много, что и инвестировать уже больше некуда.

Однако несмотря на дух противоречия, присущий компании, некоторое время тому назад инвесторы решили попробовать новую стратегию: выявить лучшую компанию в каждой сфере деятельности, из оговорённых правилами «никогда не вкладывать деньги» и инвестировать в неё. На самом деле, такое поведение лучше подходило бы для умозрительного эксперимента, нежели для реальной стратегии действий. Но стратегия помогла обратить внимание на интересную компанию, занимающуюся разработкой «зелёных технологий», которая при ином раскладе осталась бы незамеченной. В этой области развита суровая конкуренция, и ни один из участников не получает реальной прибыли, однако конкретно эта компания выглядела очень привлекательно. Её возглавляли учёные. Это были великие инженеры и отличная технология. Все участники были страстными приверженцами общей миссии. В воздухе витали уже переговоры об условиях инвестирования.

Но затем открылись все скелеты в шкафу. Оказалось, что у учредителей и работников только 20% акций компании, тогда как 80% акций у других венчурных инвесторов. В то время компания оценивалась в 35 миллионов долларов, так как была ещё на ранней стадии развития. Уставный капитал был больше похож на ошибку, чем на нечто революционное. Вопрос «Что, чёрт возьми, здесь происходит?» звучал в самых разных вариантах. Ответ со стороны учредителей был достаточно небрежным: «Мы заняты разработкой технологий и не особо интересуемся капиталом». Это довольно благородно. Но, на самом деле, это достаточно паршиво. Неизбежные вопросы разрушили сделку: с такой пассивностью что вы собираетесь делать со своими конкурентами? Вы можете организовать команду по продажам? Если вы не можете объяснить это инвесторам, то как собираетесь устоять против всего остального мира?

III Обсуждение со Стивеном Коэном и Максом Левчином

Питер Тиль: Парни, вы создали свои компании. И вы видели, что срабатывает, а что — нет. Расскажите немного об этом. Как вы выстраиваете корпоративную культуру?

Стивен Коэн: Palantir занимается анализом платформ по заказу государственных заказчиков. Но с самого начала основатели фирмы понимали, что собираются создавать продукты и для обычных корпоративных клиентов. Так как построение такого бизнеса требует длительного времени, то они осознавали, что им требуется найти действительно блестящих специалистов, которые будут работать вместе в долгосрочной перспективе. Было понятно, что вопрос найма специалистов — ключевой с момент первого же дня работы.