Управление жизненным циклом корпорации - Ицхак Адизес

Два человека летят на воздушном шаре над сельской местностью. Они попадают в зону облачности и скоро понимают, что заблудились. Через какое–то время они наконец замечают просвет в облаках и начинают снижаться. При подлете к земле воздухоплаватели видят местного жителя и громко спрашивают его: «Где мы находимся?» В ответ он кричит им во всю мощь своих легких: «На воздушном шаре!» Разочарованный, один воздухоплаватель говорит другому: «Должно быть этот человек работает бухгалтером».

«Как ты об этом узнал?» — удивился его партнер.

«Потому что он дал мне точную, но абсолютно бесполезную информацию».

Желательная ориентация pAEi должна также иметься у юридического отдела и отдела информационных технологий. Каждый из этих отделов для адекватного выполнения своих функций должен прежде всего задавать вопрос: «Что вы имеете в виду?» Выяснение того, действительно ли ваши юристы задают этот вопрос, позволяет понять, имеет ли ваша организация по–настоящему хорошего юриста или же просто высокооплачиваемого сотрудника юридического отдела.

Вот как может осуществляться проверка. Попросите вашего юриста просмотреть новые контракты и узнайте, можете ли вы их подписывать. Если он скажет: «Я позвоню вам завтра утром», то его следует уволить. Любой квалифицированный юрист может быстро проверить правильность контракта. Он должен на память знать все предписания, прецеденты и законы. В действительности вашей организации нужен не юрист, объясняющий вам, почему нельзя, а юрист, объясняющий, как вам добиться ваших целей.

Рис. 15.2. Ориентация отделов в терминах PAEI

Настоящий юрист отложит контракт в сторону и спросит: «Прежде чем я прочитаю его, скажите, что вы имеете в виду. Чего вы хотите добиться?» Вы можете быть уверены, что такой юрист не только проверит юридические аспекты контракта, но и определит, обеспечит ли этот документ достижение ваших целей.

То же правило применимо и к специалистам по компьютерам. Если они соглашаются сказать вам, какой компьютер надо купить прежде, чем выяснят, как ваша организация собирается использовать его сейчас и в будущем, то тогда они просто продавцы компьютеризованных пишущих машинок и калькуляторов. Им нельзя доверять установку в вашей компании новых информационных систем.

В чем состоит конфликт?

Насколько хорошо приведенная выше функциональная схема подходит различным отделам большинства компаний? Следующий список уточняет отделы, которые имеют — и должны иметь — серьезные разногласия и конфликты:

 отдел сбыта с отделом маркетинга;

 производственный отдел с отделом исследований и разработок и с конструкторским отделом;

 бухгалтерия, юридический отдел и отдел информационных технологий со всеми отделами;

 отдел кадров с отделом развития человеческих ресурсов.

Ошибка большинства аналитиков состоит в том, что они считают источником конфликта участвующих в нем людей.

Если конфликт не является результатом проблем, обусловленных личностными характеристиками людей, то почему тогда названные подразделения сталкиваются с трудностями, действуя сами по себе? В чем природа их конфликта?

Отдел сбыта обвиняет отдел маркетинга в непонимании реалий рынка. Сбытовики считают, что они много занимаются реализацией стратегии ценообразования и продаж, а как только эта стратегия начинает работать, приходят жирные коты из офиса директора по маркетингу и начинают ее изменять. Отдел маркетинга, в свою очередь, обвиняет отдел сбыта в противодействии изменениям и медленном движении вперед: «Вы знаете, сбытовики не очень расторопны. Если бы они действовали чуть быстрее, то и результаты были бы другими».

Производственники и конструкторы также не ладят друг с другом. Конструкторы всегда хотят изменений и усовершенствований. Но что им говорят на это производственники? «Приходите в следующем году». Они не хотят ничего, что путало бы их планы выпуска продукции. Результаты их работы оцениваются по показателям производительности труда и производственных издержек. Изменения могут принести пользу в отдаленной перспективе, но производственники уверены, что в краткосрочной перспективе они лишь задержат выполнение поставленных целей.

Однако у конструкторов также есть повод для недовольства: «Эти недалекие ребята из производственного отдела сопротивляются любым изменениям. Они не способны видеть дальше своего носа. Если бы мы их не подталкивали вперед, они продолжали бы работать, как сто лет тому назад».

Часто организация игнорирует структурные вопросы и пытается разрешить конфликты за счет изменений состава персонала. Компания может назначить работника отдела сбыта начальником отдела маркетинга, а работника производственного отдела — главным конструктором для того, чтобы «эти ребята узнали реалии, с которыми мы сталкиваемся, прежде чем они будут принимать решения».

Разумеется, такие перемещения не приносят пользы. Если работник отдела сбыта сохранит свою РА ориентацию на продажи, когда он будет возглавлять отдел маркетинга, то компания утратит Е. Подобным образом нет никакого резона назначать производственника главным конструктором. В то же время если эти люди смогут изменить свою ориентацию с РА на РЕ, то их бывшие коллеги обвинят их в предательстве.

Другая ошибка заключается в приписывании такого конфликта проблемам стиля, а не структуры, чтобы доказать, что эти люди просто не являются командными игроками. Поэтому раздается требование: «Нам нужен командный игрок». Один игрок уходит, и приходит другой. Что же при этом происходит? Если новый руководитель отдела маркетинга знает о строгих приказах его предшественнику «быть командным игроком», то он может попытаться исполнить эту роль. Но тогда он не сможет провести необходимые изменения. Кто же теперь будет задавать тон? Отдел сбыта.

Рис. 15.3. Рационализированная организация

Вы можете наблюдать развитие того же сценария при назначении произвол ственника главным конструктором, но в этом случае движущей силой окажете производственный отдел. Организация имеет командных игроков, но так как доминирует ориентация РА, то ориентация Е утрачивается. В результате конструкторы начинают заниматься вопросами текущей эксплуатации оборудования.

Наиболее типичным способом разрешения таких конфликтов является обьединение воюющих отделов и создание рационализированной организации.

Что плохого в такой структуре? Отдел сбыта имеет ориентацию на Р и на кракосрочные результаты. Отдел маркетинга должен иметь ориентацию на Е и н долгосрочные результаты, обладать предпринимательскими качествами, виденьем и умением анализировать. Когда отделы сбыта и маркетинга сливаются, то какая ориентация начинает доминировать? На Р или на Е? Краткосрочная или долгосрочная? Ответ очевиден: победит краткосрочная ориентация на сбыт. Специалисты отдела маркетинга будут заниматься статистическим анализом продаж и подготовкой материалов, стимулирующих сбыт, и будут называть эту деятельность маркетинговой. Они больше не руководят изменениями, как должны были бы это делать. Да и как теперь это возможно? Система их вознаграждения, и ориентация, группа, к которой они принадлежат, и то давление, которое они испытывают, — все сконцентрировано на краткосрочных продажах, а не на долгосрочном развитии рынка.

Подобное происходит и при слиянии производственного и конструкторской отделов. В результате конструкторы начинают заниматься профилактикой, смазкой и ремонтом производственного оборудования. Р подавляет Е, и краткосрочные интересы направляют долгосрочные. Понятно, что в таких условиях врядли останется место для Е.

Так называемый отдел человеческих ресурсов сталкивается с похожей проблемой. Он выполняет и функцию EI — действительно свою роль развития новых навыков и способностей людей, и роль РА — администрирование человеческих ресурсов. Исполняя эту административную роль, отдел занимается увольнением, перемещением и материальным стимулированием работников, а также оценкой и подбором персонала и разработкой трудовых соглашений. В этом заключается администрирование (А) осуществления (Р) и производительности (Р). EI, истинная роль отдела развития человеческих ресурсов, и административная роль РА конфликтуют друг с другом. И как нетрудно предвидеть, победу одерживает РА. Персонал отдела, несмотря на то что он умеет и хочет обеспечивать I для компании, по большому счету занимается исполнением роли А. Он выполняет рутинную работу менеджмента, оценивает и увольняет работников. Поэтому не удивительно, что, по мнению работников компании, этот отдел не занимается развитием человеческих ресурсов. Работники считают отдел развития человеческих ресурсов (РЧР) продолжением руки менеджмента. Поэтому когда отдел выдвигает предложения по укрупнению технологических операций, повышению разнообразия работы или совместному участию в управлении, то как реагируют на них работники? «Ага! Еще одна хитрость для того, чтобы заставить нас работать больше, а получать меньше. Нет, спасибо».