Управление жизненным циклом корпорации - Ицхак Адизес

Как только мы наконец уснули, кто–то объявил, что ему срочно надо пойти в туалет. Это заявление вызвало смятение. Наш товарищ мог выйти из купе, только разбудив всю группу. Кому–то пришлось убирать с его пути свои ноги, кому–то — свою голову, кто–то кричал: «Не наступай мне на пальцы!»

Когда организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, то в такой организации вполне можно оказаться с мокрыми штанами, так и не добившись желаемых подвижек. По этой причине проведение изменений в организациях, структурированных вокруг людей, оказывается очень трудным. Согласно пословице, новатора в такой организации можно узнать по стрелам, торчащим из его спины. Чтобы провести изменение, необходимо получить столько разрешений, что новатор отказывается от своих намерений прежде, чем приступает к их реализации. В конце концов неприятную сырость начинают ощущать многие и кто–то из них заявляет: «Организация плохо пахнет!»

Какой же должна быть новая структура? Соответствующей стратегии, не так ли? Фактически это задача определения того, кто появился на свет раньше — курица или яйцо. Я решаю эту дилемму следующим образом. Сначала организация должна определить свой бизнес, то есть свою миссию. Фокус направлен не на стратегию: фокус направлен на вопрос как. Миссия имеет фокус на вопросах как и что. Кого мы хотим иметь в качестве клиентов, какие их потребности мы собираемся удовлетворять? В чем заключается наша роль? Ответы на эти вопросы подводят нас к организационной структуре. Что я часто обнаруживаю, так это наличие сегментации рынка, которая требует дифференциации и своего отражения в структуре.

Рассмотрим для примера компанию, выводившую на рынок новый шоколадный батончик — очень вкусный и полезный для здоровья продукт. Его продажи росли на 100% ежегодно. Компания была структурирована по функциональному признаку: директор по сбыту, директор по производству, финансовый директор и директор по административным вопросам: классическая структура 101. Я спросил менеджеров: «Какова ваша рыночная доля?» Они замялись: «Это зависит от того, как ее определять. Если мы говорим о питательных батончиках для спортсменов, то их рыночная доля равна X. Если мы говорим об обычных батончиках, то их доля равна Y. А доля диетических низкокалорийных батончиков равна Z». Другими словами, компания обслуживала несколько рынков одним и тем же продуктом, с помощью одной и той же рекламной кампании, одинаковой упаковки и одинаковой цены, устанавливаемой организацией, имеющей единую функциональную структуру.

Как же можно осуществлять стратегическое планирование? Для кого составляется план, если разные рыночные сегменты не представлены в структуре организации? Компания должна организовать себя таким образом, чтобы иметь в своем составе менеджеров по рыночным сегментам, которые бы отвечали за рыночную долю своих конкретных рынков и за прибыльность своих подразделений. Менеджеры должны разрабатывать специальные стратегии для своих целевых рынков. Они могут совместно использовать труд работников производственного отдела, отдела РЧР, бухгалтерии и даже отдела сбыта, но им необходимо иметь структурный фокус, отражающий рыночную и товарную дифференциацию.

Лишь когда организация имеет реально действующую структуру и соответствующие системы вознаграждения и управления информацией, мы можем приступать к стратегическому планированию. Если после разработки стратегического плана мы видим потребность в новой структуре, то мы адаптируем существующую структуру таким образом, чтобы она отражала эти новые потребности. В организациях, использующих методологию Адизеса, структура постоянно корректируется с учетом происходящих изменений.

Но почему же этим путем не идут все компании? Я убежден, что личный интерес всегда определяет тот выбор, который мы делаем. Проще послать кого–нибудь на курсы в Гарвард. Проще нанять специалиста по стратегическому планированию, который бы сидел, курил трубку, составлял отчеты и наживал себе язву. Еще проще заплатить уважаемой консалтинговой фирме $1млн за очень квалифицированные рекомендации, чем заставлять своих людей проходить через болезненный процесс структурной реорганизации. И даже если вы готовы подчиняться этому плану, вы не сможете делать это слишком часто. Расходование денег на услуги консалтинговых фирм не так беспокоит менеджеров, как затраты своего времени, необходимость участия в политических войнах и страх болезненных политических последствий проводимых изменений. Если вы выпустите джинна из бутылки, то еще не известно, кто из вас выживет. Поэтому компании не проводят реорганизацию вообще или проводят ее намного реже, чем этого требуют изменяющиеся рыночные условия.

Структура влияет на стратегию потому, что структура отражает относительные личные интересы, а структура интересов влияет на появляющуюся стратегию.

Структура порождает поведение.

А если структура отражает Е, то она может стать четвертым фактором, влияющим на потерю Е.

Различие между растущими и стареющими компаниями

Все сказанное выше применимо и к стареющим компаниям. Эти рассуждения помогают объяснить, как рационализированная функциональная структура вызывает старение компаний за счет удаления из них Е. Однако они неприменимы к растущим компаниям, обладающим мощным, хотя и персонифицированным Е.

Каждая компания должна быть структурирована таким образом, чтобы стимулировать и развивать ту роль, в которой она нуждается больше всего с учетом своего положения на кривой жизненного цикла.[131] Растущие компании должны структурироваться для защиты А, то есть для противодействия Е. Поэтому рекомендуется, чтобы в растущих компаниях директор по административному yпpaвлению контролировал также бухгалтерию и отдел кадров, юридический отдех и отдел информационных технологий.

Такая структура будет крайне нежелательной для стареющих компаний независимо от того, является их старение преждевременным или нет. В стареющих организациях вы хотите, чтобы было меньше А. Поэтому вы должны отделить функции администрирования (А), а для предотвращения старения и утраты Е вы должны объединить Е с функциями директора по маркетингу, финансам, проектированию и РЧР. Как же можно управлять таким множеством функций? Как следует вести себя здесь генеральному директору? Обычно эта позиция является проверочной для человека, собирающегося занять пост генерального директора. Если он не способен справиться с выполнением этих многообразных функций, то лучше узнать об этом заранее.

Организации никогда не должны структурно объединять эти функции в пары сбыт и маркетинг, производство и конструирование, финансы и бухучет, РЧР и управление кадрами. В стареющих организациях такое объединение может привести к возникновению патологий. В растущих организациях оно также нежелательно, хотя и допустимо, так как названия должностей не обязательно соответствуют выполняемым функциям. Директор по сбыту и маркетингу в действительности не занимается маркетингом. Маркетингом занимается сам основатель. То же самое справедливо и для финансового директора. В действительности основатель монополизирует роль Е вне зависимости от того, как вы ее назовете. Проблемы возникают тогда, когда организации честно пытаются найти структурное решение. Тогда плохой проект порождает неправильное поведение.

Организационный колониализм

Мы диагностировали структуру для простой организации с одним центром прибыли. Компания с несколькими центрами прибыли сталкивается с донолнительной проблемой так называемого организационного колониализма. Что же это такое?

Мы можем использовать одну кривую жизненного цикла для описания организации как единого целого. Однако такая кривая не будет отражать развитие каждого подразделения организации в отдельности.

Компании состоят из подразделений, которые могут находиться в разных точках кривой жизненного цикла. Довольно часто компания, состоящая из многих подразделений, имеет по нескольку центров прибыли на этапах Младенчества, «Давай–Давай», Расцвета или Аристократизма. Нередко такие организации имеют иерархическую структуру, показанную на рис. 15.5.

Поскольку компании–аристократы охотно поглощают компании, достигшие этапа «Давай–Давай», то подобные конфигурации не являются необычными. Компания, достигшая этапа «Давай–Давай», обеспечивает компании–аристократу тот рост, которого та не смогла бы добиться своими силами. В то же время компании, достигшие этапа «Давай–Давай», в силу своей неразборчивости часто покупают компании младенческого возраста. Однако в таких структурах может возникнуть серьезная проблема.