Управление жизненным циклом корпорации - Ицхак Адизес

Ситуация с компаниями, оказавшимися в семейной западне, оказывается еще более серьезной. Расхождение интересов может принимать различные формы.

Соперничество взрослых детей является одной из причин, по которой компании теряют CAPI, оказавшись в семейной западне. Если бразды правления оказываются у старшей дочери, то ее младший брат, который может быть агрессивнее своей сестры, способен начать противиться ее распоряжениям. Я часто замечал, что с учетом порядка рождения детей и стиля работы родителей стиль детей оказывается легко предсказуемым. Как правило, первый ребенок никогда не бывает предпринимателем (Е), если в «традиционной» семье с неработающей матерью предпринимателем (Е) был сам отец. Такой отец «выжигает» поведение Е из своего ребенка. Большинство первых детей отцов–предпринимателей имеют наклонности к А. Второй ребенок, вероятнее всего, будет демонстрировать стиль I. И только третий ребенок может позволить себе стать Е. Разумеется, эти схемы — не железобетонные, и многое здесь зависит от того, является ли семья традиционной или современной.

Младшие дети могут возражать против иерархии лидерства, определяемой порядком рождения. «Это не наследование королевского трона, — заявляют они. — Почему же он (она) обязательно должен быть лидером?»

Семейная гордость легко может возобладать над рациональным управленческим мышлением, и это может стать еще одной причиной ослабления CAPI. Для сохранения контроля над компанией членам семьи могут запретить продавать принадлежащие им акции. Например, голосующие акции могут находиться в доверительном управлении у какого–нибудь фонда, полностью контролируемого патриархом семьи. Дети стригут купоны, но не имеют возможности влиять на происходящее. Однако в конце концов происходит неизбежное: дети вырастают, а патриарх умирает. С этого момента неопытные в деловых вопросах дети начинают бороться с профессиональным менеджером за увеличение своего содержания. Папы, способного держать детей под контролем, больше нет, и в организации воцаряется хаос. В таких условиях менеджмент не может действовать профессионально. Некоторые менеджеры уходят, и члены семьи начинают спорить о том, к кому из них должны перейти бразды правления. При этом личные амбиции и корыстные интересы доминируют над потребностями организации.

По большей части такой анализ применим к западным компаниям. Я неоднократно наблюдал, что право первородства гораздо более уважается в восточных культурах и с точки зрения сохранения CAPI процесс наследования власти оказывается в них более стабильным.

На этапе Юности происходит разделение интересов. А не приемлет риска; Е стремится к росту. Если побеждает А, то стратегия неприятия риска доминирует и организация начинает преждевременно стареть. Если же побеждает Е, то организация возвращается на этап «Давай–Давай». Если же Е и А уживаются друг с другом, то организация движется к своему Расцвету.

На этапе Расцвета интересы срастаются. Менеджмент имеет дело с коалицией интересов: акционеры заботятся о доходности своих инвестиций, менеджеры стремятся обеспечить рост, а интерес работников заключается в улучшении условий труда. Компания не находится под контролем одного человека. Ее план — ее стратегия — объединяет и учитывает интересы всех групп.

По окончании этапа Расцвета интересы снова начинают расходиться. Отделение собственников от менеджеров, происходившее на этапе Юности, было желательным. Оно обеспечило достижение расцвета. Но со временем оно стало порождать множество негативных последствий. Менеджмент начал больше заботиться о своих интересах, а не об интересах собственников, и его своекорыстие стало оказывать негативный эффект не только на акционеров, но также и на наемных работников. Этого нельзя сказать о новых компаниях из Силиконовой долины, где премирование опционами на покупку акций делает всех работников акционерами и где заинтересованность в росте рыночной капитализации компании оказывается высокой. Как же происходит разрушение CAPI после этапа Расцвета? Оно обусловлено проявлением так называемого силосного синдрома. Каждое подразделение компании имеет свои цели и получает вознаграждение за их выполнение, но общая ответственность за объединение всех результатов по–прежнему лежит на генеральном директоре. Но он не может добиться этой цели. Он не может быть сильнее всей организации в целом. Он не в состоянии в одиночку удержать от распада разваливающуюся на части организацию. Король оказывается голым, даже если он идет впереди организации.

На этапе Аристократизма организация может позволить себе дробление интересов, поскольку каждый из заинтересованных подразумевает получение своих выгод от компании. Так как компания хорошо упитана, то она может насытить всех желающих. Но мирное сосуществование прекращается, как только компания начинает тощать. Теперь вместо того, чтобы отрывать куски от организации, люди начинают рвать на куски друг друга.

Первыми оказываются в проигрыше акционеры. Они видят, что их инвестиции приносят все меньше дохода. Затем компания проводит сокращения и начинают страдать наемные работники. Топ–менеджеры несут потери в последнюю очередь, но в конце концов и они покидают компанию на своих «золотых парашютах».

Чтобы проверить место организации на кривой жизненного цикла, спросите, кто осуществляет в ней контроль — не номинальный контроль, правом которого обладают собственники, а поведенческий и управленческий контроль. Находится организация под поведенческим контролем индивида или же системы? Если всеми делами заправляет один человек, то организация еще не достигла этапа Юности. Если организация уже имеет систему, осуществляющую контроль, то она уже прошла этап Юности; если же в ней наблюдается общность интересов групп, образующих CAPI, то тогда она находится в состоянии Расцвета. Если же такая общность интересов уже отсутствует, то тогда пора Расцвета этой организации уже миновала. Начались ли в организации постоянные внутренние сражения? Если нет, то она находится на этапах Упадка или Аристократизма. Если же да, то организация вступила на этап Салем–Сити.

Ослабление контроля может быть вызвано также и внешними факторами. Они могут иметь политическую природу, как, например, в случае, когда государство оказывается вовлеченным в управление организацией и устанавливает новые правила, влияющие на процесс контроля. Правительства многих стран вмешиваются в деятельность организаций в такой степени, что передают право управления ею наемным работникам. По политическим причинам государство помогает рабочим занимать посты, позволяющие влиять на принятие решений. Менеджеры оказываются вынужденными обсуждать со своими подчиненными такие вопросы, которые в прошлом относились исключительно к их компетенции. Принятие решений заходит в тупик, и если создание такой ситуации является частью антипредпринимательской кампании, то менеджеры покидают эту страну, предварительно переведя из нее свои капиталы. Возможно, государство законодательно устанавливает, что и как должно делаться, меняя правила игры. В Германии и в Скандинавских странах представители наемных работников обязательно должны присутствовать в совете директоров. Это требование может сразу перевести организацию в состояние Расцвета, минуя этап Юности, но если ее менеджмент не сможет справиться с многообразием интересов, то компания быстро перейдет на этап Аристократизма.

Япония быстро достигла Расцвета, поскольку менеджмент в этой стране скорее поведенчески, чем юридически, пытался оптимизировать интересы наемных работников, собственников и менеджмента. В Японии существует культура взаимного доверия и уважения, а внутренний маркетинг проявляется в минимальном объеме; все эти факторы позволили Японии быстро достичь Расцвета. Поэтому в течение какого–то времени эта страна доминировала в мировой экономике. Однако в конце концов она утратила свое лидерство и стала стареть вследствие развития А, которое совместно с традиционной сильной в местной культуре I порождает процесс бюрократизации. Япония имеет слабо развитое Е. Ее система образования учит запоминать и усваивать знания, а не учиться и творить. Японии необходимо будет прилагать усилия, чтобы преодолеть кризис развития и изменить систему образования, или же ей придется искать стратегических партнеров, которые помогут ей полнее освоить роли PAEI. Организации в других странах Азии, таких как Малайзия, Гонконг и Сингапур, по–прежнему пребывают на этапе Юности, нередко попадая в семейную западню. В этих странах последовательность рождения детей сохраняет большое значение, а попадание в семейную западню не так опасно, как на Западе. Поэтому CAPI в таких условиях еще не разрушается. В западных культурах семейные междоусобицы являются более обычным делом. Так как жители азиатских стран все более ориентируются на западный образ жизни, то если они не выработают формальных систем сохранения I, они также станут страдать западными управленческими болезнями, приводящими к разрушению CAPI.