Управление жизненным циклом корпорации - Ицхак Адизес

Рассмотрим теперь, что означают продвижение организации на этап Младенчества и принятие риска. Когда на этом этапе стиль руководства оказывается функциональным? Что вы скажете о руководстве, делающем акцент на администрирование (А)? Оно не будет работать вовсе, не так ли? А постоянно говорит: «Нет, нет, нет». В результате ничего не произойдет: зачатая организация никогда не появится на свет. Мы получим организационный выкидыш.

Какой тип руководителя — Р, А, Е или I — может стимулировать рождение организации, ее объединение, принятие ею риска и достижение практических результатов?

Это должен быть человек типа Р. Он относится к числу людей, которые говорят: «Я вкладываю свои $5000 и первым беру на себя риск. Давайте работать. Я готов». Это человек практического действия, так как для того, чтобы организация появилась на свет, он демонстрирует свою приверженность в действии, а не только рассуждает и мечтает. Поэтому необходимо иметь кого–то, кто задает тон делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную на реальную работу.

Лидер, способный только мечтать, никогда не создаст организацию. Поэтому для здорового старта организация должна иметь лидера, умеющего и мечтать и заниматься практическими делами, — лидера PaEi.

Что происходит, когда, как в случае революции, образуется группа взаимно дополняющих друг друга лидеров, состоящая из мечтателей и практиков? В нее входят идеологи — интеллигенция, образованные теоретики, — за которыми следуют люди от сохи, мастера партизанской войны, которые мало говорят и много делают. Когда революция побеждает и в стране устанавливается новый строй, что происходит со многими из этих идеологов? Их отодвигают на второй план, сажают в тюрьму или расстреливают. Если им повезет умереть своей смертью, то их сделают героями революции. На первый план выходят практичные люди, ориентированные на реальное действие. Дела, а не слова позволяют организации пережить этап Младенчества. Таким образом, для организаций–младенцев лучше всего подходит стиль Paei.

Рис. 14.4. Стили руководства на этапах Ухаживания и Младенчества

Далее начинается этап «Давай–Давай». Требуются новое видение и новые возможности. Если практики не вырабатывают этого видения, то система остается маленькой и недоразвитой. Новое видение помогает компаниям быстрее покинуть этап Младенчества. Поэтому для перехода на этап «Давай–Давай» снова требуется Е, и стиль руководства описывается теперь как paEi. Если в организации отсутствует комплементарная команда руководителей, обеспечивающая переход от этапа Ухаживания к этапу «Давай–Давай», то стиль PaEi подходит ей лучше всего.

Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих по типичному пути. Эти основатели одновременно являются и Поджигателями и Пожарниками. Они сами устраивают пожары и являются одними из тех, кто спешит взять огонь под контроль и кто создает новые очаги возгорания прежде, чем будут полностью ликвидированы предыдущие.

Создавая трудности, а затем преодолевая их, они заставляют свои компании расти быстрыми темпами. Эти основатели являются мечтателями, умеющими много и упорно работать. Они процветают в обстановке кризисов, порождаемых управлением.

Рис. 14.5. Стили руководства на этапах «Давай–Давай» и Юности

На этапе Юности компании должны быть организованы, упорядочены и стабилизированы. Качество становится важнее количества. Какое руководство оказывается желательным? Очевидно, что теперь требуется смещение акцента на администрирование (А). Обычно на этом этапе компании сталкиваются с трудностями управления в переходный период. Переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности требует замены стиля PaEi стилем pAEi. Сделать это непросто. Прежде всего стиль А полностью отличен от стиля РЕ. Стиль А подразумевает неспешность, основательность, анализ ситуации и неприятие риска. Для него характерно внимание к деталям. Стиль РЕ подразумевает быстроту действий и отсутствие интереса к деталям или принятию риска. Эти два стиля руководства несовместимы. Е хочет, чтобы его подчиненные приходили на работу раньше, а уходили домой позже него. Но так как никто не знает, когда появится или исчезнет босс, то подчиненные работают бессистемно. Руководитель типа Е ожидает, что подчиненные будут готовы предстать перед ним по его первому требованию.

Стиль А совершенно другой. А приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. В результате руководители типа Е начинают чувствовать себя обманутыми. Они считают руководителей типа А недостаточно преданными компании и не желающими много работать. Тип Е привык стрелять с бедра, тип А предпочитает сначала все тщательно продумать. Е сначала решает, а потом думает. А сначала думает, а потом решает. У А складывается ощущение, что он всегда должен следовать за Е с совком и убирать за ним мусор. Тип Е, в свою очередь, обижается на то, что его не пускают в песочницу, где он может делать все, что ему вздумается.

А и Е готовы к столкновению. При Поджигателе, 00Е0, А сам по себе может оказаться бесполезным (0000), и хотя лично он может выжить, это произойдет за счет компании. В качестве балласта А не может выполнять роль, необходимую организации.

На этапе Юности организация должна стать PAei. Соответственно ей требуется стиль руководства PAei. Но будьте внимательны. Если организация превратится в РА00, то она отвергнет и изгонит лидера PaEi, имевшегося на этапе «Давай–Давай», в результате чего лидер PAei вызовет преждевременное старение. Как только этап PAei завершится, организации снова понадобится роль Е, а это потребует стиля руководства pAEi.

Для того чтобы связать Е и А необходимо новое руководство типа АЕ, то есть pAEi, а не просто 0А0. Самые хорошие консультанты относятся к типу АЕ. Организация может решить свою проблему руководства, наняв консультанта для разработки организационной структуры, бюджетной системы и должностных инструкций. Позднее ей придется взять этого же человека на должность управляющего делами для исполнения систематизирующей роли А.

Проведение изменений усилиями приглашенного специалиста имеет несколько преимуществ. Прежде всего оно позволяет основателю увидеть, является ли такой аутсайдер правильно выбранным кандидатом. Это проверка боем. Оба наблюдают друг за другом, чтобы понять, совместимы ли они, несмотря на приверженность разным стилям. Если между ними не возникает устойчивого взаимного доверия и уважения, то они составляют неудачную пару. Более того, руководить изменением культуры легче извне, чем изнутри. В этом вы можете легко убедиться сами: попробуйте научить своего ребенка играть на фортепиано.

Нет необходимости менять руководство, если действующий лидер может поменять свой стиль с PaEi на pAEi. Я обнаружил, что эта способность является не такой уж редкой, как может показаться. Она зависит от количества I. Чем выше I лидера, тем более гибким является его стиль руководства.

Трудно управлять организацией во время ее перехода от этапа Младенчества к этапу Юности, потому что при этом либо требуется изменять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Управление предприятием — это не марафон, это эстафета, и когда конкретный лидер оказывается неспособным изменить стиль руководства в изменившихся условиях, его функции должны передаваться другому человеку.

Этот переход лидерства носит универсальный характер. Возьмите, к примеру, подрастающих детей. Их родители являются комплементарной командой. Мальчик в течение первых лет жизни больше привязан к матери, затем он становится более привязанным к отцу, а позднее начинает предпочитать обществу родителей общество друзей. Дети ищут для себя модель, то руководство, которое им необходимо для сбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитать нормального ребенка в неполной семье. Детям нужна и энергия инь, и энергия янь.

После этапа Юности, когда организация вступает в состояние Расцвета, в стиле управления должен делаться акцент на I. Почему?

В культурах периода Расцвета роли Р, А и Е исполняются не лидером, а другими менеджерами. Роль лидера состоит в том, чтобы нанять нужных людей, интегрировать желательные конфликты, возникающие в правильно структурированной организации, и задавать направление движения. Итак, структура выбрана правильно, на ключевых должностях находятся компетентные люди, исполнение ролей Р и А делегировано другим менеджерам, как и исполнение роли Е, которая стала институционализированной. Теперь организации нужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию, — лидер, придающий особое значение роли I.