Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Первые попытки продаж не удались, так как мы игнорировали тот факт, что продажа продукта E.piphany предприятию отличалась от продаж других продуктов. Наиболее серьезной оплошностью было то, что нам не удалось заручиться поддержкой ИT-организации. Во время коммерческих звонков было проще заинтересовать комплектом приложений для обслуживания продаж, услуг или маркетинга сотрудников операционного подразделения, чем ИT-отдела. В некоторых случаях E.piphany ловила на слове заинтересованных потенциальных потребителей из операционного подразделения, которые говорили, что могут добиться согласия и одобрения покупки от директора по информационным технологиям и ИT-отдела. В других случаях необходимые шаги пропускались, и мы надеялись, что несколько пользователей-энтузиастов помогут нам со сделкой. Однако наши надежды редко оправдывались.

Мы собрали данные об удачных и неудачных продажах в «карту влияния». Мы уже установили, что: а) для заключения сделки нам нужна поддержка четырех групп; б) сотрудников IT-отдела часто труднее склонить на свою сторону, чем пользователей; и в) персонал IT-отдела будет противиться концепции. Перед нами встал важный вопрос «Что делать?» На карте влияния, показанной на рис. 9.19, схематически изображены игроки и как им надо продавать. Каждый шаг уравновешивал предыдущий, используя импульс, создаваемый группами, которым нравилась компания и продукты, для преодоления возражений групп, которым они не нравились. В большинстве случаев попытки сократить процесс или пропустить стадию продажи означали потерю сделки.

Когда карта влияния понятна, она определяет стратегию продаж. Обратитесь: (1) к руководителю высшего звена операционного подразделения (вице-президенту, генеральному менеджеру подразделения и т.д.). Затем используйте это знакомство, чтобы представиться (2) руководителю высшего звена технического подразделения (директору по информационным технологиям или руководителю ИT-подразделения), и (3) встретьтесь с конечными пользователями операционной организации (людьми, которые будут пользоваться продуктом) и, наконец, (4) воспользуйтесь волной поддержки, чтобы противостоять возражениям ИT-специалистов на корпоративном уровне или на уровне подразделения.

Карта доступа к потребителям

Разобравшись с влиянием и нарисовав карту, обратите внимание на вечный вопрос о том, как сделать первый шаг. В случае корпоративных продаж покупка или снабжение — худшее, с чего можно начать, особенно если вы предлагаете кардинально новый продукт. Корпоративные продажи часто требуют тонкого маневрирования между различными группами или отделами, чтобы договориться о встречах с людьми, указанными в карте влияния. Коммерческие звонки реальным потребителям помогают заполнить пробелы в карте доступа, добавляя информацию и делая предположения о шаблонах поведения. Рис. 9.20 иллюстрирует карту доступа к корпоративному клиенту.

В случае с потребительскими товарами найти верный путь к первым потребителям может оказаться не менее трудно. Вместо того чтобы делать звонки наугад, подумайте об организациях и заинтересованных группах, связаться с которыми не будет дорого стоить. Можете ли вы выйти на потребителей через организации, к которым они принадлежат, таким как родительские комитеты, книжные клубы или клубы любителей старинных автомобилей? Существуют ли группы пользователей Интернета, в том числе встречающиеся офлайн, которые могут заинтересоваться вашим продуктом?

Стратегия продаж

Понимание карты влияния является шагом на пути к обеспечению воспроизводимого процесса продаж.

Разложите рядом вашу организационную карту компании-клиента, карту влияния и карту доступа. Чтобы продать продукт корпорации, вам нужно подняться над именами и должностями людей, которым вы позвоните, и разработать стратегию бесед с ними. Прежде чем вы начнете разрабатывать стратегию продаж, обдумайте следующие вопросы:

На каком уровне вы начинаете контакт? Вы продаете на высоком уровне, руководителям? Или на низком, рядовому персоналу?

Сколько человек на карте организации должны дать согласие на продажу?

В каком порядке нужно звонить этим людям? Каков сценарий беседы с каждым?

Какой шаг может расстроить сделку? Кто является потенциальным саботажником?

Аналогично, если бы вы попытались познакомить людей от 20 до 30 лет с новым потребительским продуктом, вопросы могли бы быть следующими:

Нужно ли вам получить доступ к конкретному демографическому сегменту? Например, вы будете продавать студентам? Родителям? Семьям?

Сколько человек должны высказаться? Это индивидуальная продажа или семейное решение?

Если продажа этого продукта требует согласия множества членов семьи или группы, в каком порядке нужно звонить этим людям? Каков сценарий беседы с каждым?

Какой шаг может расстроить сделку?

Выйдя на рынок, чтобы продать свой продукт, вы узнаете, что работает, а что нет. С появлением предсказуемых тенденций ваша стратегия прояснится.

План осуществления продаж

Распространенная ошибка среди тех, кто основал свой первый стартап, открывать шампанское и поднимать тост за первую продажу, получив одобрение от ранневангелиста. Как знает любой из вас, кто имеет опыт продаж, радоваться рано. К сожалению, многое может случиться между тем моментом, когда лицо, принимающее решение, дало согласие на покупку, и тем, когда вы получили чек. Задача плана осуществления продаж — записать все, что может случиться до завершения продажи и доставки продукта, и определить, кто будет следить за всем этим. Например:

Кто должен одобрить покупку: финансовый директор, генеральный директор или оба?

Должен ли совет директоров одобрить покупку?

Должны ли мама с папой одобрить покупку?

Нужно ли потребителю получить кредит на финансирование покупки?

Нужно ли сначала установить и привести в рабочее состояние системы/элементы у покупателя?

Приготовьтесь продавать: наймите главного аналитика (интернет- и мобильные каналы)

В стартапе, продающем физические продукты, именно основатели должны сначала составить план развития продаж, а затем нанять куратора первых сделок себе в помощь. Аналогично, интернет-компании нужно найти главного аналитика после того, как основатели выделили основные параметры приобретения и активации потребителей. Он будет двигателем «постоянного совершенствования», не только в процессе верификации потребителей, но и после него.

Главный аналитик будет двигателем

«постоянного совершенствования», не только

в процессе верификации потребителей, но и после него.

Сначала эту функцию может взять на себя один из основателей. Здорово, если он, помимо прочего, помешан на цифрах и подсчете данных, или если он, собственно, аналитик или просто человек с математическим складом ума, которому нравится погрузиться в мир цифр и данных, изучать их, выискивать зависимости, выявлять тенденции. Неважно, как называется этот человек: директор по маркетингу, главный аналитик, директор по базам данных или онлайн-маркетингу или просто основатель. Важно, чтобы он обладал гибкостью при работе с цифрами, а также врожденной любознательностью. Также необходимо, чтобы у него было достаточно влияния изменить происходящее в компании, если данные показывают, что что-то идет не по плану и требуется разворот. Его обязанности включают в себя:

онлайн-оптимизацию целевых кампаний, управление всеми аспектами отчетности о поведении потребителей, его отслеживанием, анализом и оптимизацией;

управление всеми внутренними исследованиями, спонсорскими проектами, определением круга потенциальных потребителей и программами продвижения;

развитие и управление планами, в том числе затрат и программ по маркетингу;

управление бюджетами, прогнозами, отслеживанием и администрированием затрат на программы и их результатами.

Если этот человек не является основателем, он должен входить в команду высшего руководства, регулярно отчитываться перед ней и держать ее в курсе происходящего. Его следует нанять как можно раньше, идеально, чтобы он принимал участие в разработке панели управления и выборе параметров, подлежащих мониторингу. Он должен полностью понимать бизнес-модель и ее основные драйверы, так как он будет иметь право голоса при принятии решений о разворотах и итерациях. С этим человеком должно быть легко сотрудничать, и он должен обладать творческим подходом — редкая комбинация качеств.

Этот человек должен входить

в команду высшего руководства.