Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Глава десятая
Воспитание корпоративной культуры
У потенциальных кандидатов неизбежно появляются ко мне вопросы: «Что особенного в вашей команде? Каковы лучшие и худшие стороны вашей работы? Как принимаются решения? Если бы вы могли изменить какую-то одну вещь в работе вашей компании, что бы вы изменили?»
Один менеджер, которым я восхищаюсь, сказал мне однажды, что корпоративную культуру лучше всего узнаешь не тогда, когда читаешь корпоративный веб-сайт, а когда видишь, чем компания готова поступиться ради своих принципов. Многие команды говорят, что они заботятся о своих служащих, беря все проблемы на себя. Ясно, что никто не скажет: «На самом деле мы предпочитаем снимать с себя ответственность и возлагать вину за ошибки на других».
Понятие полной ответственности имеет и свою обратную сторону. Вы готовы терпеть хаос, который наступит, если каждый будет пытаться делать то, что он считает наилучшим? Вам нравится, когда другие люди подвергают критике ваши решения? Вы готовы брать на себя ответственность за ошибки, к которым не имеете непосредственного отношения? Мы в команде Facebook придерживаемся принципа, который можно увидеть на наших плакатах: «В Facebook не бывает чужих проблем».
Однажды стажер, принятый на работу в Facebook, случайно допустил грубую ошибку в программном коде. Пока все усердно трудились, чтобы эту ошибку найти и исправить, я краем глаза следила за его посеревшим лицом. Уверена: он думал, что его неминуемо уволят.
Его не уволили. Вместо этого менеджер извинился за то, что не подготовил его должным образом. Другие программисты взяли на себя ответственность за то, что вовремя не заметили эту ошибку. Вся команда приняла участие в разборе этого дела, чтобы понять, каким образом произошел сбой и какие изменения нужно внести, чтобы предотвратить подобные проблемы.
Корпоративная культура включает в себя нормы и принципы, которые управляют работой коллектива. Менеджер, у которого я была наставницей, однажды поделился со мной тем, как неожиданно изменился его взгляд на работу. «Поначалу я думал, что менеджмент заключается в том, чтобы поддерживать людей, которые мне подотчетны. Я сосредоточился на том, чтобы сформировать наилучшие личные отношения с каждым из подчиненных. Теперь я понимаю, что этого недостаточно. Поскольку дело не сводится лишь к моим отношениям с командой. Важны также отношения сотрудников между собой и отношения каждого с группой в целом».
По мере того как я управляю все большим количеством людей, мне приходится играть все большую роль в формировании нашей культуры. Нельзя недооценивать то влияние, которое вы можете оказывать. Даже если вы не генеральный директор, ваши действия укрепляют систему ценностей компании.
В следующих разделах мы поговорим о том, как создать такую корпоративную культуру, которой вы могли бы гордиться.
Знайте, членом какой команды вы хотите быть
Культура команды существует вне зависимости от того, что вы о ней думаете. Если вы недовольны тем, как сотрудничают члены вашего коллектива (может быть, ощущается некая недоброжелательность, или тормозятся важные процессы, или периодически возникает накал страстей), вам следует разобраться в причинах этого и в том, что с этим можно сделать.
Вспомните упражнение из главы 5, где мы записали ваши персональные сильные и слабые стороны, ваши устремления. Пора сделать то же самое с вашей командой. Ключ в том, чтобы найти область пересечения того, что ваша команда делает хорошо, и того, что она ценит. Когда у вас появится часок свободного времени, возьмите ручку и набросайте ответы на следующее вопросы:
КАКОВО НЫНЕШНЕЕ СОСТОЯНИЕ ВАШЕЙ КОМАНДЫ?
• Какие три прилагательных первыми приходят на ум, когда вы описываете характер своей команды?
• Какими моментами вы больше всего гордитесь как член команды? Почему?
• Что ваша команда делает лучше, нежели большинство других команд?
• Как ответят выбранные наугад пять человек из вашей команды на вопрос: «Что ценит наша команда?»
• Насколько соотносится культура вашей команды с культурой организации в целом?
• Представьте себе журналиста, изучающего работу вашей команды. Что он скажет о вашей команде хорошего или не очень хорошего?
• Когда ваши люди жалуются на что-то, какие три темы чаще всего всплывают?
К ЧЕМУ ВЫ СТРЕМИТЕСЬ?
• Какими пятью прилагательными внешний наблюдатель мог бы описать культуру вашей команды? Чем обусловлен этот выбор?
• В какие ловушки есть риск угодить, если эти качества будут устойчивыми? Приемлем ли этот риск для вас?
• Составьте список аспектов культуры, которые вызывают ваше восхищение в других командах или организациях. Почему вы восхищаетесь ими? Какова может быть обратная сторона этих аспектов?
• Составьте список аспектов культуры, которые вы наблюдаете в других командах и организациях и которые не хотели бы видеть в своей команде. Почему?
В ЧЕМ РАЗНИЦА?
• По шкале от одного до девяти, где девятка означает, что цель на 100 % достигнута, а единица – ничего общего, оцените, насколько близко нынешнее положение вашей команды к тому, о чем вы мечтаете?
• В чем проявляется сила вашей команды, а также те качества, которые вы больше всего цените?
• В чем вы видите разрыв между нынешней культурой команды и той, о которой вы мечтаете?
• Какие препятствия могут стоять на пути к реализации ваших мечтаний? Как с ними справиться?
• Какой вы хотите видеть работу своей команды через год? Что вы хотели бы изменить в сравнении с сегодняшним днем?
В зависимости от того, что находится под вашим контролем, некоторые из ваших мечтаний могут быть осуществимы, а некоторые нет. Например, если вы хотите, чтобы ваша команда работала с предельной сосредоточенностью, ни на что не отвлекаясь, можете предпочесть, чтобы они работали где-то в уединенном месте, без взаимодействия с другими группами. Но если компания в целом ценит открытость и сотрудничество между подразделениями, тогда ваши предпочтения будут трудноосуществимыми.
При всем при том в рамках большой организации могут расти и процветать субкультуры. Например, в рамках компании Facebook есть команда роста, где во главу ставится интенсивный обмен информацией. Отдел программистов известен повышенным вниманием к долгосрочному планированию. Что касается дизайнерского отдела, то мы стремимся к отысканию холистических решений любых проблем.
Когда вы определили ту систему ценностей, которую хотите воспитать в своей команде, следующий этап – разработка плана действий, которые будут способствовать процветанию и укреплению
