Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Но вы всего лишь человек, время которого ограничено. Вы не можете успеть сделать все, поэтому необходимо расставлять приоритеты. На какие самые важные вопросы вы должны обратить внимание и где вам следует подвести черту? Перфекционизм – не вариант. Мне потребовалось много времени, чтобы научиться уверенно чувствовать себя в мире, где я должна сама выбирать, что для меня важнее всего, а не быть заваленной лавиной безграничных возможностей.
Основные навыки все больше смещаются в сторону работы с людьми
Помню, я слышала историю про одного генерального директора, который каждый год устраивал перестановки в совете директоров, произвольно меняя их роли как в игре «Музыкальные стулья». Я скептически отнеслась к этому рассказу: мне казалось, это одна из тех баек, которые призваны проиллюстрировать важность профессиональной эмпатии. Но ведь и правда: как можно ожидать от директора по сбыту, что он сумеет руководить программистами, или от главного бухгалтера, что он станет хорошим директором по маркетингу?
Теперь мне такая ротация директоров уже не кажется чем-то невероятным. По мере того как коллектив растет, менеджер все меньше привязан к специфике того подразделения, которым он руководит. Гораздо важнее, чтобы он умел выявлять и активизировать лучшие качества своих подчиненных. Например, никакой генеральный директор не может быть одновременно экспертом в вопросах продаж и дизайна, программирования и коммуникаций, финансов и людских ресурсов. Однако он руководит организацией, которая все перечисленное делает.
На более высоких управленческих этажах обязанности менеджеров начинают сближаться вне зависимости от того, каким был их профессиональный бэкграунд. Успех во все большей мере обусловлен овладением ключевых навыков: нанимать лучших менеджеров, формировать команды, которые могут полагаться сами на себя, ставить четкие цели и доносить их до подчиненных.
Тонкое искусство делегирования
В работе с растущей командой больше всего удовольствия мне доставляло наблюдать за тем, как расширяются наши коллективные способности и возможности, превосходя все то, чего мог бы достичь каждый из нас. Но обратная сторона заключается в том, что менеджеру надо научиться эффективно делегировать свои полномочия. Делегирование я определяю как «искусство понимать, когда в работу надо погрузиться самому, а когда надо отступить в сторону и доверить ее другим». Баланс здесь поддерживать так же трудно, как идти по канату с завязанными глазами.
Впадая в любую из крайностей, вы становитесь стереотипным персонажем ситкома: если вы слишком углубляетесь в работу – вы уже микроменеджер. Вы постоянно всех проверяете, требуете отчетов, вникаете во все мелочи. Джон уже исправил свое последнее предложение? Когда привезут оборудование из Китая? Мне не нравится этот оттенок синего на упаковке. Вы приобретаете репутацию человека, который сидит за спинами своих подчиненных и постоянно комментирует каждый их шаг.
Даже если вам удается достичь результатов, такой стиль управления создает удушающую атмосферу. Талантливые люди уходят, потому что не могут выдержать работы с вами. Они считают, что вы не доверяете им и не даете продыху, что они ничему не учатся, так как не имеют возможности решать проблемы самостоятельно. О вас говорят, что вам на самом деле хотелось бы иметь армию роботов, которые беспрекословно выполняли бы ваши команды.
Допуская другую крайность, т. е. слишком отстраняясь от дел, вы превращаетесь в безответственного менеджера-прогульщика. Некоторые из ваших подчиненных радуются предоставляемой им полной независимости, но большинству все-таки хотелось бы иметь больше поддержки с вашей стороны. Когда возникают проблемы, ваши подчиненные чувствуют себя так, словно они где-то на Диком Западе, где нет никаких законов, потому что в городе нет шерифа.
Ваши руки девственно чисты, поскольку вы редко закатываете рукава и начинаете заниматься делами. Вы не решаете проблемы, не проявляете инициативы. С течением времени вы теряете кредит доверия как лидер, потому что… просто потому что ничего не делаете. И ваши подчиненные опять же ничему не учатся, потому что вы не наставляете их, не даете шанса развиваться, преодолевая трудности. Люди шепчутся, что вас, может быть, вообще нет (мифическое лицо, которому за что-то перечисляется зарплата).
Разумеется, в реальном мире такие крайности встречаются редко, но нас постоянно тянет в одну или в другую сторону в зависимости от наклонностей. Например, когда я была еще молодым менеджером, меня лично воротило от микроменеджмента. Затем, когда я узнала от своих подчиненных, что мне нужно больше времени проводить с ними и помогать им, я исправилась, но переборщила, поэтому сразу услышала: «Ну это уже чересчур!»
Кроме того, иногда необходимо смещаться в ту или иную сторону в частных аспектах выполнения должностных обязанно стей в зависимости от того, в каком положении находятся члены команды. Например, если на протяжении недели один подчиненный мог высказывать недовольство, что я навязываю свою точку зрения в отношении деталей разработки, то другой подчиненный просил меня более активно участвовать в разработке стратегии какого-то другого проекта. Их потребности были совершенно противоположные. Один был уверен в том, что он делает, и мое участие считал излишним, а другой не был уверен в себе и хотел больше помощи с моей стороны.
Непосредственно в момент действия не всегда знаешь, как выдержать необходимый баланс. Бывали ситуации, когда я полностью отстранялась от решения вопроса, думая: «Все идет хорошо, поэтому я могу сосредоточиться на чем-нибудь другом». Несколько недель спустя я узнавала, что работа была организована не должным образом и мне все-таки следовало вникнуть в детали.
Эффективное делегирование – это не точная наука. Однако есть некоторые руководящие принципы, о которых мы поговорим далее.
Поручать людям самостоятельно решать большие проблемы – это знак доверия
Когда я была маленькая, моя бабушка старалась делать все возможное, чтобы облегчить мне жизнь. Когда я выходила погулять в зимний день, она выбегала на улицу со свитером и громко звала меня. Когда я приходила домой из школы, меня уже ждала на столе тарелка с угощениями. Когда у меня возникали какие-либо затруднения в повседневной жизни – не могла открыть коробку с фломастерами, не понимала, куда положить кусочек пазла, или не дотягивалась снять книгу с высокой полки, – она бросала все свои дела и спешила ко мне: «А вот и я».
С одной стороны, я понимала, что она делала все это из любви ко мне. Она не хотела, чтобы в моей жизни были какие-то тяготы. С другой стороны, мне казалось, что лучше бы она не делала этого. Мы сейчас с улыбкой
