Великие, а не большие - Бо Бёрлингем

В основе этой модели – поток денежных средств, за которым Хьюз бдительно следит. Его умелое управление объясняет, как Rhythm & Hues выживала 19 лет. «Прогноз движения денежных средств – вот что для меня главное, – сказал он. – Я не полагаюсь на отчет о прибылях и убытках. Мы закрываем квартал, и я использую прогноз движения денежных средств, чтобы рассчитать наши потребности. Раньше я отслеживал конкретное число – величину дохода в расчете на специалиста по компьютерной графике. Компания выросла, и прогноз усложнился, но для составления бюджета мы до сих пор применяем доход на специалиста по компьютерной графике. Если доходов нет, приходится кого-то увольнять. Поскольку 85 % наших затрат приходится на людей, мы не можем достаточно сократить расходы только путем экономии, даже если резко сократим медицинскую программу».

Возникает интригующий вопрос: а может ли обладать магией компания, которая с трудом сводит концы с концами? Судя по Rhythm & Hues, я бы ответил «да». Кроме того, я не сомневаюсь, что ее сотрудники, клиенты, поставщики, соседи и другие деятели киноиндустрии искренне ответили бы так же. Компания пользуется всеобщим восхищением и уважением. По корпоративной харизме она не отстает от прибыльных компаний с магией, а также обладает полным набором сопутствующих качеств: тесные отношения с сотрудниками и клиентами, близость к местному сообществу, страстное стремление к отличному качеству, готовность к новаторству, постоянный поиск новых способов делать что-то лучше. В остальных компаниях сочетание этих качеств привело к отличным финансовым выгодам наряду с особой магией. У Rhythm & Hues есть магия, хоть и нет таких денег. Конечно, одна магия не выручит, если закончатся средства. Как замечает Джей Голц, компания без прибыли находится в шаге от исчезновения.

Есть еще один элемент, который нужно учесть в исследовании того, как основатели создают компании, оказывающие такое сильное влияние на людей, с которыми контактируют, – особенно своих сотрудников. Это таинственный элемент, трудно поддающийся определению, уникальный для каждой организации, и все же он, несомненно, имеет решающее значение для культуры и имиджа. Я говорю о том, как люди воспринимают основателей.

Большинству основателей не особенно хорошо удается это понять. Одни даже стесняются это обсуждать, другие беспокоятся и пытаются изменить восприятие, обычно впустую. Кто-то пожимает плечами и говорит, что не отвечает за представления окружающих, да они его не особенно и волнуют.

Но есть несколько основателей, которые думали о том, как их воспринимают, проанализировали это и учли их в своей философии управления: например, Фриц Мейтег из Anchor Brewing. «Я склоняюсь к очень демократичной, открытой атмосфере в сочетании с немного таинственной, очень сильной, великодушной властью: вы никогда не знаете, когда руководитель может нанести удар, изменить правила, рассердиться, выйти из себя, – сказал он в интервью Harvard Business Review. – Я не хочу разбираться в этом подробно. Здесь есть 3–4 человека, которые, по сути, составляют высшее руководство. И мне кажется, люди чувствуют, что вполне нормально обратиться к ним по какому-то поводу. Думаю, сотрудники боятся говорить со мной… Еще я считаю, что власть у нас в компании трудно определить точно. И мне это нравится. Мне нравится неопределенность и таинственность. Опять-таки, есть такое сочетание свободы и жесткости. С одной стороны – делайте что хотите. С другой – не бездельничайте и не валяйте дурака».

Но атмосфера неопределенности и таинственности приемлема только при условии, что окончательный контроль все же принадлежит вам. Для этого нужно определить основные рычаги власти и удерживать их. Например, в ресторане основной сотрудник – обычно тот, кто контролирует меню. Если вы в критический момент не сможете сами выполнять функции шеф-повара, то вы в его власти. В токарном деле такой властью обладают те, кто умеет обращаться со станком. Рабочий или бригадир может сказать вам, что ваше задание невыполнимо. Если вы не в состоянии показать ему, как это все-таки можно сделать, то ваши идеи могут остаться нереализованными.

По этой же причине позицию власти на пивоварне обычно занимает главный пивовар – сотрудник, который управляет процессом производства и досконально в нем разбирается. Поэтому Мейтег позаботился о том, чтобы титул главного пивовара достался ему. По его словам, другие могли называть себя как угодно, только не главным пивоваром. У него были на то свои причины. «Я видел уйму маленьких пивоварен, где собственник или президент очень боится главного пивовара и самого процесса производства. Он мало разбирается в пивоварении. Однажды он приходит домой с конференции с блестящей идеей – производить эль, пшеничное пиво или что-то в таком роде. Он идет и говорит с Отто, а Отто его тиранит (говоря, что из этой затеи ничего не получится). В конце концов, если вы считаете, что он неправ, единственный способ доказать это – сказать: “Извините, но мы можем это сделать, и я сейчас покажу вам, как. Смотрите!” Если вам это не под силу, у вас проблемы. Я считаю, что многие небольшие пивоварни, которые я знаю, могли бы проявлять больше изобретательности и стать успешнее, если бы их собственники лучше разбирались в пивоварении. Поэтому я всегда знал, что должен оставаться главным пивоваром, чтобы можно было прийти к работникам и сказать: “Знаете, что мы сейчас будем делать?”»

Это позволяло Мейтегу сохранять неопределенность, которая, по его мнению, шла компании на пользу. «Все знают, кто здесь главный, но есть небольшая неопределенность в том, кто главный в чем, – сказал он. – Конечно, реальность может сильно отличаться от моих представлений. Но мне нравится думать, что все так, как мне видится».

Мейтег отклонил просьбы рассказать, как это соответствует его общей философии управления. «Вообще-то мне совсем неудобно все это обсуждать, давать точные определения, потому что все это очень таинственно, – сказал он. – Я считаю, что в этом есть некое волшебство, и чем лучше вы его понимаете – или думаете, что понимаете, – тем проще утратить его. Для толкового управления маленькой компанией нужны свежесть восприятия, умение правильно реагировать и врожденное чутье, а это, по сути, – отчасти нечто недосказанное, неявное, неопределенное».

Несомненно, в этом Мейтег прав, и его вывод особенно верен для перечисленных здесь компаний. Вы не можете строить по-настоящему тесные отношения без свежести восприятия, умения правильно реагировать и врожденного чутья. В этом отношении, вероятно, правда и то, что чем большую роль играют эти внутренние качества в стиле управления компанией, тем сильнее ее магия.