Великие, а не большие - Бо Бёрлингем

Кроме того, эти новички не были знакомы со стилем работы, который мы предпочитали. Они привыкли к стилю больших компаний и ждали, когда им укажут, что именно делать и как. Им не доставляла удовольствия свобода действий, которая нравилась нам. В результате нам пришлось добавлять новые управленческие позиции, хотя очень не хотелось, поэтому мы затянули процесс. В результате возникли проблемы с моральным духом. При этом потерялась наша культура. Мы не смогли прибегнуть к системе открытости и инициативности, которая нам нравится и раньше сослужила нам хорошую службу.

Еще мы потеряли часть талантливых постоянных сотрудников, потому что пришлось перевести их с повышением на управленческие позиции, чтобы они могли контролировать работу. Это им хорошо удавалось, но они сами не работали на оборудовании, и это нам повредило. В итоге пришлось нанимать по 2–3 новых человека вместо каждого из постоянных сотрудников, которые пошли на повышение. А потом мы вынуждены были просить их возвращаться к прежним обязанностям, когда попадались особенно заковыристые кадры: ведь мы знали, что эти люди справятся».

Но в конце концов Hammerhead преодолела эти препятствия и выполнила все обещанное плюс часть дополнительной работы, которую не смогли закончить другие субподрядчики. «Некоторое время мы были близки к провалу, – вспоминает Чаба. – Нам приходилось кое-что отбрасывать и брать новое. Наши приоритеты в выборе нового оборудования изменились: от самой выгодной цены к самой высокой скорости работы. Да, стресса было много. Я думаю, мы никогда не сомневались, что со всем справимся, но это оказалось гораздо труднее, чем мы думали вначале. Однако в итоге все сложилось отлично».

Проект затянулся на несколько недель дольше, чем они рассчитывали. Как только он закончился, Hammerhead вернулась к количеству сотрудников до «Риддика» – 14 – и переехала обратно в домик на холме. Теперь партнеры могли записать себе в актив ряд значительных достижений. Во-первых, они повысили свою квалификацию, набрались опыта и были в курсе головокружительных изменений в технологиях отрасли. Во-вторых, они значительно улучшили свою техническую оснащенность, не взвалив на себя дополнительных долгов, так как стоимость нового оборудования входила в их бюджет для проекта. Оно должно было верой и правдой прослужить им как минимум еще год. В-третьих, они набрались знаний о работе над крупными проектами и приобрели немалую уверенность в своих силах. Ведь они сталкивались с новыми для себя бизнес-проблемами и придумывали для них творческие решения. И они смогли гораздо лучше разбираться в том, когда нужно отдавать работу на аутсорсинг другим компаниям, а когда стоит выполнять ее самим. В будущем это должно было помочь им эффективнее управлять временными расширениями своего штата.

А главное – они совершили ряд серьезных ошибок, из которых извлекли важные уроки. Они полагали, что это позволит им работать гораздо эффективнее в следующий раз, когда они возьмут большое задание, что обязательно собирались сделать. «Мы и сейчас хотим поддерживать самую эффективную и благоприятную рабочую атмосферу, которая вызывает у людей положительные эмоции и позволяет им полнее всего раскрывать свои творческие способности, – сказал Чаба. – Один из уроков, которые мы усвоили: надо нанимать основных людей немного раньше и на практике знакомить их с методами работы, которые они должны перенять. Еще мы пытаемся лучше разобраться в рынке недвижимости и узнать, какие можно снять площади, чтобы между сотрудниками не было таких физических преград, как в тот раз. Мы считаем, что эти и другие меры помогут нам больше зарабатывать и эффективнее работать в стиле Hammerhead».

Вообще-то Hammerhead заработала деньги на проекте «Риддик», хотя не столько, как обычно. Это очень прибыльная компания в отрасли, где успешные в удачный год получают чистую прибыль в 10 %, а безубыточность считается приемлемой. По словам Чабы, на большинстве проектов Hammerhead зарабатывает «в несколько раз больше 10 %». Кроме того, в отличие от крупных компаний, она не терпит большие убытки между проектами. «В крупной компании вы обычно получаете прекрасный проект и набираете персонал, – пояснил президент Hammerhead Джейми Диксон. – У вас работает много людей – на некоторых проектах над 400–500 кадрами может трудиться 200 человек. Потом проект заканчивается, и вам перестают платить, но все равно нужно кормить все эти рты. А следующий заказ может прийти, например, через два месяца».

Hammerhead удалось избежать такого сценария. На этапе стартапа компания получала только небольшие заказы, и это оказалось благом. Ведь эти проекты неизменно приносили самые высокие прибыли. Для Hammerhead они оказывались еще выше, поскольку партнеры часто сами выполняли работу, зная, что полученные ими дополнительные средства пойдут на финансирование их увлечений «для души». Потому и качество было исключительным, улучшая репутацию компании и открывая путь к другим, более прибыльным проектам. Не расширяя постоянный штат и сокращаясь до размеров основной группы после каждого проекта, компания также смогла минимизировать убытки. В результате она без проблем создавала немалый поток денежных средств, чего не могли не заметить остальные деятели отрасли. Вскоре начали возникать другие небольшие компании, пытающиеся повторить успех Hammerhead.

Безусловно, спрос на услуги крупных компаний по созданию визуальных эффектов оставался высоким. Организации вроде Hammerhead не смогли бы заниматься крупнейшими анимационными проектами, требующими работы сотен людей. Но как минимум одна из больших компаний впечатляет не меньше, чем Hammerhead: это Rhythm & Hues в Лос-Анджелесе, заставившая заговорить животных в фильме «Бейб: четвероногий малыш», за что она была удостоена премии «Оскар». В ее послужном списке – фильмы разных жанров, например «Терминатор–2: Судный день», «Чокнутый профессор», «Лев, колдунья и платяной шкаф» и «Возвращение Супермена». По любым меркам это незаурядная компания. Она обладает теми же особенностями, что и другие из этой книги, кроме одной: ее прибыль незначительна, если вообще есть. «Это убыточный бизнес, – сказал основатель и президент компании Джон Хьюз в декабрьский день в 2003 году. – В этом бизнесе безубыточность – потолок. Трудно удерживать компанию на плаву, и многие идут ко дну. Только один из конкурентов, которые были у нас на ранних этапах, до сих пор жив, независим и делает работу того же типа, что и мы: Industrial Light & Magic».

Компания занимает современное просторное здание, куда Хьюз с партнерами перебрались в 1995 году. Рядом с ним – ангары, где когда-то стоял самолет Говарда Хьюза, прозванный «Щеголем», а сейчас расположены кинопавильоны. На стенах коридора – рисунки, представляющие историю анимации. Там есть созданные мультипликаторами эскизы всех персонажей Disney, от раннего Микки-Мауса до более позднего Питера Пэна, а также разные звезды Warner Brothers, в том числе Элмер Фадд, Багз Банни и Даффи Дак. Повернув за один угол, вы натыкаетесь на изображения персонажей из «Фантазии», а за другим вас ждут танцовщики карикатуриста Джулза Файффера, статуэтки животных из «Бейба» или миниатюрные скаковые лошади, сделанные из оберток от жвачки. Также очевидны признаки участия компании в жизни местного сообщества. Мы прошли мимо большой коллекции игрушек, еды и одежды. «Мы поддерживаем детский сад в Южном Лос-Анджелесе», – объяснил Хьюз.