Великие, а не большие - Бо Бёрлингем

Компания занимает современное просторное здание, куда Хьюз с партнерами перебрались в 1995 году. Рядом с ним – ангары, где когда-то стоял самолет Говарда Хьюза, прозванный «Щеголем», а сейчас расположены кинопавильоны. На стенах коридора – рисунки, представляющие историю анимации. Там есть созданные мультипликаторами эскизы всех персонажей Disney, от раннего Микки-Мауса до более позднего Питера Пэна, а также разные звезды Warner Brothers, в том числе Элмер Фадд, Багз Банни и Даффи Дак. Повернув за один угол, вы натыкаетесь на изображения персонажей из «Фантазии», а за другим вас ждут танцовщики карикатуриста Джулза Файффера, статуэтки животных из «Бейба» или миниатюрные скаковые лошади, сделанные из оберток от жвачки. Также очевидны признаки участия компании в жизни местного сообщества. Мы прошли мимо большой коллекции игрушек, еды и одежды. «Мы поддерживаем детский сад в Южном Лос-Анджелесе», – объяснил Хьюз.

В том месяце в Rhythm & Hues кипела деятельность. В офисе работало более 650 человек – почти вдвое больше, чем обычно. Компания набрала дополнительных людей, потому что занималась многими крупными проектами, включая «Гарфилда» и «Скуби-Ду – 2». В результате здание трещало по швам. Куда бы вы ни пошли, вам попадались аниматоры, специалисты по комбинированию изображений, программисты, системные администраторы и другие работники; они сидели, сгорбившись, за компьютерами, проводили встречи, делали наброски, лепили модели из пластилина, смотрели текущий съемочный материал, писали на досках, вели конспекты на курсах Linux – и так без конца. Каждому сантиметру пространства находилось применение. Люди сидели плечом к плечу в затемненных комнатах с рядами рабочих станций; даже конференц-залы были заполнены столами и компьютерами.

Но, несмотря на эту плодотворную деятельность, Хьюз был обеспокоен: ведь крупных проектов на горизонте не маячило. «У нас куча работы до мая включительно, а потом ничего, – пояснил он. – Когда прекращаются крупные проекты, мы теряем миллионы долларов. После 16 лет в этом бизнесе мы все еще существуем в режиме выживания».

Хьюз объясняет положение компании конкурентной борьбой в отрасли. По его словам, его цены устанавливает рынок, оказывая постоянное давление на прибыли. Но верно и то, что Хьюз решил тратить на сотрудников деньги, которые обычно шли бы в прибыль. Например, он очень неравнодушен к теме здравоохранения. Он в ужасе от того, что в США нет единой системы организации здравоохранения, и говорит, что при возможности предоставил бы медицинские страховки всем жителям Лос-Анджелеса. Он предлагает своим сотрудникам медицинскую страховку, которую считает лучшей среди всех компаний страны. Она обходится Rhythm & Hues в среднем от 8 до 11 тысяч долларов на человека в год и доступна любому сотруднику, который, по убеждению Хьюза, проработает у них полгода или дольше. Фрилансеры, работающие с компанией время от времени, сохраняют страховку на срок до трех месяцев между проектами. Rhythm & Hues сама оплачивает все медицинские расходы на сумму до 85 тысяч долларов на человека, а остальное покрывает внешняя страховка. Однако здесь есть и обратная сторона: если бы компания прибегла к процедуре банкротства, то сотрудникам пришлось бы самим покрывать свои медицинские расходы, так как в запасе нет внешнего страховщика.

Хьюз решил заняться самострахованием в начале 1990-х, когда ему надоело, что специализированные компании подвергают сомнению страховые случаи сотрудников. Он признает, что другие высшие руководители недовольны суммами, которые уходят на программу медицинского страхования, но не потому, что возражают против нее в принципе; просто они считают, что компании это не по карману. В 2002 году, который выдался тяжелым, Хьюз согласился ввести «налог на медицину», вычитая 1,3 % из зарплаты каждого застрахованного, до 3,9 % на семью, но исключил возможность сокращения программы страхования или более жестких требований для участия в ней. На его взгляд, программа – существенный элемент компании. «Дело здесь не в максимизации прибыли, – пояснил он. – Для меня на первом месте – забота о сотрудниках. Это не патернализм, мы относимся к ним как ко взрослым. Некоторые здесь презрительно говорят, что мы слишком носимся с сотрудниками. Но мы с партнерами не видим в этом ничего зазорного. Блестяще выполнять непростые задания, обеспечивать высочайшее качество – тоже проявление заботы. А людям нужно чувство гордости, ощущение того, что они занимаются стоящим делом».

Медицинская страховка – далеко не единственное проявление заботы компании о своих людях. Есть и пенсионный план, в который она вносит 10 % чистой прибыли «в случае, если мы вообще получаем прибыль, – пояснил Хьюз. – Если мы не дотягиваем до прибыли, все равно вносим какие-то деньги». Есть и образовательная программа, по которой Rhythm & Hues оплачивает занятия сотрудников на сумму до 750 долларов на человека в год. Политика в отношении отпусков столь же щедра: минимум три недели для всех; через два года работы – четыре недели; через пять лет – пять недель; а через десять лет – шесть недель. Кроме того, каждый сотрудник получает восьминедельный творческий отпуск раз в пять лет. Так что в какой-то год у ветерана компании может оказаться 13–14 недель отпуска, причем оплачиваемого.

Еще компания предлагает завтраки и обеды. В других студиях люди обычно куда-то ходят есть, но подавляющее большинство сотрудников Rhythm & Hues предпочитают питаться по месту работы: эта еда лучше, и за нее платит компания. За обедом они стекаются в кафетерий и ждут в очереди, пока их обслужат. Хьюз тоже стоит в очереди, ведь для руководителей особых привилегий нет. Все едят вместе за длинными столами в кафетерии или, если благоприятствует погода, на улице у запасного выхода.

В вопросах организации управления компания проявляет почти такое же стремление к равноправию. Есть исполнительный комитет из 15–20 человек, а также комитет по корректировке правил из 10 человек, которые решают, есть ли необходимость в новых правилах или нужно пересмотреть старые. «Они понимают: если они захотят изменить нашу политику в отношении медстраховок, у меня есть право вето, – указал Хьюз. – Конечно, у меня есть право вето относительно любых изменений, но я его не использую». В компьютерной системе компании есть возможность обсуждать три отдельных направления: служебные дела, общие темы и политику; тем самым люди могут высказаться на любую тему так, чтобы их услышали.

В отношении финансовой информации Rhythm & Hues проводит политику открытости, как и многие компании в нашей выборке. По пятницам сотрудники собираются в аудитории, где Хьюз и другие руководители сообщают им об участии компании в тендерах на съемку рекламных телероликов, ходе работы над художественными фильмами и состоянии потока денежных средств. Раз в квартал Хьюз проводит занятие по финансовой отчетности и разбирает бюджет компании. Помимо прочего, он пытается растолковать сотрудникам разницу между положительным потоком денежных средств и прибылью – решающее различие для компании, которая каждый год борется за безубыточность. Хьюз убежден: важно, чтобы сотрудники имели некоторое представление о том, что сулит им будущее. «Просто я считаю, что управление на основе открытости честнее, – пояснил он. – Если наше положение станет шатким, я не хочу, чтобы новость об отсутствии денег и необходимости увольнений стала для людей громом среди ясного неба». Но Хьюз подозревает: несмотря на все его старания, лишь горстка людей в компании действительно понимает финансовую модель, которая позволяет Rhythm & Hues упорно двигаться вперед.