Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

Базовый элемент 7. Достигать запланированного: сформировать в компании корпоративную культуру результативности и исполнительности

Само наличие у вас энергии и способности вдохновлять других мало чего стоят, если все запланированное не будет воплощено на практике. Каждый из нас сталкивался с руководителями, которые провозглашают о самом главном проекте года. Сотрудники «ныряют» в данный проект, а потом проект спускается на тормозах и умирает, столкнувшись с первыми же трудностями, как и все предыдущие. Либо в последний момент, когда проект уже на последней стадии и готов к запуску, руководитель говорит о том, что запуска не будет, аргументируя это какими-то причинами. Такие модели поведения – сильнейший враг результативности, потому что формирует и укрепляет корпоративную культуру антирезультативности. Каждый в компании начинает осознавать, что можно потратить сотни часов и не довести начатое до конца, то есть безрезультатно, и это допустимо в компании, за отсутствие результатов не спрашивают.

Существует несколько направлений корпоративной культуры – с ориентацией: на клиента, инновации, результат, командную работу, прочие. Сейчас мы преимущественно говорим о корпоративной культуре, направленной на достижение результатов каждым сотрудником и компанией в целом. Вне всяких сомнений, вам необходимо внедрить корпоративную культуру, ориентированную на исполнительность и результат. Но не стоит ограничиваться одним направлением. Корпоративная культура компании должна включать разные направления, способствуя достижению выбранной стратегии, приоритетам, ценностям. Корпоративная культура должна развиваться и меняться, чтобы всегда оставаться актуальной и соответствовать ситуации в бизнесе.

Определив основу корпоративной культуры, вы должны со скоростью лесного пожара распространить ее по компании. Все ваши сотрудники должны разделять корпоративные ценности: каждый должен знать, что приверженность ценностям компании – эта плата за то, что он в ней работает. Руководителю важно осознать, что сначала он должен требовать от сотрудников правильных моделей поведения – тех, которые составляют основу корпоративной культуры, только потом изменится ее осознание сотрудниками. Требуйте от сотрудников правильных моделей поведения сразу. Создайте простые правила. Чем сложнее и крупнее бизнес, тем проще должны быть правила в компании. Сделайте свод простых правил работы с клиентами, работы сотрудников… Успешные компании выбирают несколько простых правил, в рамках которых действуют сотрудники. Например:

• стандарты работы определяют ключевые особенности того, как выполнять тот или иной бизнес процесс;

• определяют правила, ограничения и какие возможности использовать, а каких избегать;

• определяют приоритеты, самое важное в работе.

Определить, что приемлемо, а что нет в вашей компании: обозначьте линию «нулевой терпимости»

Корпоративная культура – это минимальные стандарты, выполнения которых вы готовы требовать. Установите линию «нулевой терпимости» – требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов. Для внедрения культуры результативности руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому с первых дней своей работы в должности руководителя введите новые стандарты результативности и исполнительности для всех руководителей и сотрудников. Приучите всех, что РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ и ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ – ключевые качества каждого, а тех, кто не будет выполнять взятые на себя обязательства и достигать результатов, ждут негативные последствия. Помните, некорректное поведение отдельных сотрудников, оставленное без последствий, демотивирует абсолютно весь персонал. Подобно вирусу, оно заражает весь коллектив, если руководитель не пресекает любые нарушения правил и норм корпоративной культуры. Создайте линию «нулевой терпимости» – недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, – первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании. Внедрите систему поощрений за исполнение вовремя и в полном объеме любых задач.

В одной очень известной телекомуникационной компании приняли на работу нового финансового директора. Ему рассказали о стандартах работы компании, в частности, когда и какие управленческие отчеты он должен подавать. В первый месяц работы новый финансовый директор, видимо, не усвоив Стандарты работы компании, не подал необходимые управленческие отчеты в срок. На следующий день, генеральный директор ему сообщил, что такое случилось в первый и последний раз в его компании. Если в следующий раз управленческие отчеты не будут лежать на столе у генерального директора в установленные сроки, финансовый директор будет уволен. Это были не пустые угрозы, это был минимально приемлемый стандарт работы. Те кто не соблюдает – увольняются. Он сказал финансовому директору, что все начинается с управленцев, если они не будут соблюдать стандарты, то подчиненные и подавно. Больше в компании не было случаев несоблюдения стандартов работы со стороны нового финансового директора.

Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, потому как сотрудники демонстрируют и усваивают те модели поведения, которые демонстрируют сами руководители и позволяют демонстрировать своим подчиненным. Именно с руководителя должно начинаться становление культуры результативности в компании. Руководители уделяют этому вопросу слишком мало внимания, а то и вовсе игнорируют его, полагая, что куда важнее – реальные финансовые результаты, показатели продаж и так далее. В действительности корпоративная культура – это не просто важнейшая составляющая успеха, это – ключевой решающий фактор для достижения тех же финансовых показателей и вообще всех целей, поставленных перед компанией. И не стоит надеяться, что корпоративная культура возникнет сама собой. Создавать ее необходимо продуманно и целенаправленно, а ее основы должны закладывать собственники и топ-менеджмент компании своей системой ценностей, своими представлениями о целях и перспективах развития бизнеса, своим реальным ежедневным поведением, когда вы говорите «нет» незавершенным делам.

Фокусируйте людей на конечных результатах, а не на способах их достижения