Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

Фокусируйте людей на конечных результатах, а не на способах их достижения

Прежде чем взяться за выполнение какой-то задачи или проекта, спросите себя и команду: «Какие результаты мы хотим получить в итоге?» Это позволит приучить людей ориентироваться не на средствах и методах как таковых, а на достижении конечной цели. Сам процесс работы и ее методы отойдут на второй план. Это сформирует мощное послание людям, и вы сможете укоренить корпоративную культуру результативности, фокусируя каждого на результатах, которых необходимо достичь.

Один СЕО повсюду ходил с большим листом бумаги. С одной стороны, он записывал, что он должен сделать сегодня, а с другой, был список того, что должны сделать другие. Он постоянно что-то замазывал или вычеркивал. Сразу было видно, что он не остановится на полпути к цели.

Не начинайте новый проект, если вы не уверены, что сможете лично участвовать в нем и контролировать его исполнение до полного завершения. Если спустя несколько месяцев вы потеряете интерес к начатому вами проекту и переключитесь на что-то другое, то надолго поселите в умах ваших сотрудников скепсис по поводу любых ваших начинаний. Поэтому перед стартом какого-либо проекта, подчеркните всю серьезность начинания и вашу личную ответственность за его успех. Дайте людям понять, что вы не отступите до тех пор, пока проект не будет внедрен.

Как довести до результата ваши приоритетные задачи

На ежедневной основе уделяйте время приоритетным задачам

Будьте настойчивы сами и учите людей настойчивости в достижении результатов. Руководителю не нужно делать 1000 разных вещей одновременно. Необходимо делать что-то одно, самое важное, но 1000 раз подряд, пока оно не начнет работать в компании. Если это сервис, внедряйте его, пока сервис не будет работать в компании как часы. Чтобы стабильно достигать результатов, руководителю нужна НЕПОКОЛЕБИМАЯ ДИСЦИПЛИНА и НАСТОЙЧИВОСТЬ. Постоянно выделяйте время (ежедневно или еженедельно, зависит от сложности и масштабности приоритета) на работу с подразделениями над ключевым приоритетом, концентрируйтесь на том, как достичь нужного результата. Ключевой приоритет должен стать основой всех совещаний.

Руководитель сети розничных магазинов собирал совещания с сотрудниками, посвященные сервису. У него сервис был приоритетом номер один. Каждую неделю сотрудники компании собирались и решали, как сделать сервис компании еще лучше и удобнее для клиента. Руководитель спрашивал, какие есть идеи у продавцов и обслуживающего персонала по поводу улучшения самой системы сервиса. Главной задачей этого часа был вопрос о том, как можно глубже внедрить идею ЗОЛОТОГО СЕРВИСА в бизнес компании. Эта работа отточила процессы компании почти до совершенства.

Все ваши совещания должны начинаться с выяснения того, насколько работа каждого соответствует запланированным результатам. Это называется работающей операционной системой бизнеса. Каждое ваше совещание должно начинаться и заканчиваться ключевым вопросом, будь то сервис, эффективность или еще что-либо. Ваши ключевые инициативы должны стать важной частью ваших встреч и обзоров менеджмента на протяжении всего времени, пока они не будут встроены в вашу операционную систему. Чтобы укоренить результативность на всех уровнях компании, менеджеры должны постоянно фокусировать свое внимание на этой задаче. Иными словами, ответственность за то, чтобы РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ укоренилась в компании, лежит на руководителях. Внедрение системы результативного управления означает наличие системы, в которой объединены: цели, инструменты, показатели, люди и процессы, которые приведут вас к успеху. Чтобы достичь желаемых результатов, нужно интенсивно заниматься этим изо дня в день. Достижение желаемых результатов зависит от четкого понимания того, что необходимо сделать, обладания для этого энергией, от наличия людей, способных достигать поставленных целей, требовательности и настойчивости руководителя.

Вы получаете то, что контролируете, а не то, что ожидаете. Систематически контролируйте исполнение: отслеживайте результаты

Внедряя те или иные инструменты менеджмента, цели или планы, не отстраняйтесь от управления до тех пор, пока инструменты не заработают на полную. Довольно часто коллектив тратит много времени и усилий на составление планов, а в результате эти планы остаются на бумаге, если отсутствует надлежащий контроль со стороны руководителя. Всем нам знакома ситуация, когда, запланировав что-то в своей жизни (заняться спортом, пойти на обучение и т. д.), мы так и не находим времени или возможностей воплотить это в жизнь, списывая неудачу на внешние обстоятельства: мы хотели, но что-то помешало. Однако все эти оправдания – не более чем нежелание выходить из зоны комфорта и брать на себя 100 %-ную ответственность за то, что происходит в вашей жизни, за конечный результат. То же происходит и с вашими сотрудниками. Первые трудности, с которыми сталкиваются сотрудники, выводят их из зоны комфорта, и они всеми силами стремятся отказаться от запланированных мероприятий, списывая все неудачи на внешние обстоятельства или отсутствие времени. Контроль со стороны руководителя не позволит им это сделать.

Умение систематически контролировать исполнение планов – ФУНДАМЕНТ результативного управления. Без систематического измерения и контроля даже четко и ясно поставленные цели сотрудники не воспринимают всерьез. Систематический контроль исполнения дает руководителю возможность:

• убедиться в том, что сотрудники правильно понимают стоящие перед ними задачи и выполняют их в соответствии с утвержденным планом;

• систематически напоминать сотрудникам о взятых на себя обязательствах и предлагать конкретную помощь в их реализации;

• незамедлительно выявлять признаки недисциплинированности или невыполнения обязательств, оперативно координировать работу подразделений;

• оперативно реагировать на изменяющиеся обстоятельства, адаптируя свою деятельность и корректируя установленные планы.

Контролировать работу сотрудников нужно системно, по возможности не реже чем еженедельно. А если это критически важная задача – то вероятно и чаще. Обычно понедельный контроль является оптимальным вариантом. Так вы будете понимать, что происходит у вас в компании или отделе, и своевременно менять ситуацию, если что-то пойдет не так. Не имеет значения, что вы все очень доступно объяснили, некоторые сотрудники все равно не поймут.