Ловушка желаний. Как перестать подражать другим и понять, чего ты хочешь на самом деле - Люк Берджис

шесть дней в неделю. Я мог жить во лжи, назначать высокие цены и не стоять за плитой. А еще я мог вернуть свои звезды, проводить время с детьми и открывать себя заново».11 Он стал первым трехзвездочным шефом в истории, который отказался от мишленовских звезд и просто ушел.

Парижский шеф Ален Сендеренс устал от вечного старания соответствовать требованиям «Мишлен», закрыл свой трехзвездочный ресторан и начал все сначала, вдали от пристального внимания инспекторов. «Мне стало весело, – говорил он журналисту New York Times в 2005 году. – Я больше не хочу питать свое эго. Я слишком стар для этого. Я могу готовить прекрасные блюда без всей этой чехарды и вкладывать деньги в то, что лежит на тарелке».

У каждого из нас есть собственный вариант мишленовской звездной системы. Мы, как и французские шефы, с легкостью начинаем желать «звезд» – признаков статуса и престижа, почетных наград. Понимание миметических сил, действующих внутри наших систем, – это важный первый шаг к более осознанному выбору.

Тактика 8

ВНЕДРИТЕ СИСТЕМЫ ЖЕЛАНИЙ В СВОЙ МИР

В каждой индустрии, каждой школе и каждой семье существует своя система желаний, которая делает то или иное более или менее желанным. Поймите, в какой системе желаний вы живете. Скорее всего, их будет несколько.

Предприниматель и венчурный капиталист Марк Андриссен в апреле 2020 года разместил на сайте своей компании пост «Время строить». В нем он задавался вопросом, сколько западных стран оказались неготовыми (с производственной точки зрения) к разразившейся в том году пандемии. В мире возник острый дефицит аппаратов искусственной вентиляции, тестовых наборов, ватных палочек и даже больничной одежды. Благодушие и болезнь поразили и многие другие сферы, причем еще до пандемии: образование, производство, транспорт. «Почему американцы больше не строят ничего для будущего?» – спрашивал Андриссен.12

Проблема не в капитале, компетенции или отсутствии осознания. «Проблема – в желании, – писал Андриссен. – Нам нужно "захотеть" этого». Он подтверждал, что существуют силы, которые мешают нам хотеть создавать то, что нам нужно: захват регулирования, старые игроки, тупиковая политика. «Проблема в инерции, – продолжал предприниматель. – Нам нужно захотеть этих вещей сильнее, чем хочется их предотвратить».

Искаженные системы желаний, не способные адаптироваться, заставляют нас тяготеть к пути наименьшего сопротивления – монетизировать видео из YouTube, на которых люди реагируют на другие видео из YouTube. Нам недостает воли, чтобы строить все необходимое для выживания и расцвета человечества.

Если понять системы желаний, которые определяют выбор окружающих, можно увидеть интересные возможности. Нужно лишь осмелиться посмотреть в другом направлении.

Сделайте невидимое видимым. Очертите свой мир желаний, и вы обретете способность (или хотя бы возможность) выйти из него.

Вся эта суета

Путеводитель «Мишлен» – это посредник, медиатор желания, одобрения которого добиваются тысячи шеф-поваров. С 1900 года, когда вышел первый такой путеводитель, братья Мишлен начали вращать маховик желания.

«Мишлен» использует миметический маркетинг. Если компания может позиционировать себя, как модель желания и определять, в какие рестораны нужно ходить, «Мишлен» из компании, торгующей шинами, превратилась в компанию, торгующую желанием. Из Compaq компания превратилась в Apple.

На рубеже века на дорогах было совсем немного автомобилей. План «Мишлен» строился на будущем желании людей водить машины. Создатели путеводителя, по-видимому, понимали рефлексивную природу желания. Они поняли, что могут играть важную роль в генерации того самого желания, на которое была сделана ставка.

К 1920 году путеводитель стал одним из самых популярных изданий во Франции, а сегодня это один из самых уважаемых путеводителей мира.

Путеводитель «Мишлен», несомненно, представляет собой ценность для миллионов людей, которые с его помощью ищут незабываемых кулинарных впечатлений или просто место, где можно вкусно поесть. Франсуа Мишлен, возглавлявший компанию с 1955 по 1999 год, оказался образцовым лидером, воплощением человеческого подхода к бизнесу. Но в конце концов путеводитель превратился в нечто такое, чего никто в компании (по крайней мере на заре ее развития) даже и представить не мог. Их детище стало ограничивающей и тормозящей системой желания.13

«Попадаешь в совершенно страшную систему, – говорит Бра. – Если не учитываешь официальные и неофициальные коды и правила путеводителя, рискуешь своими звездами. Это губительно для репутации ресторана, морали шефов и всей команды. Снижение звездности – это провал».

Чтобы спастись, Бра вернулся к истокам.

История желаний

У истины есть история. Нам не познать себя, не узнав истории своих желаний.

Мы сидели в кабинете шефа, и Себастьен Бра вспоминал собственную историю.

– В детстве моя комната находилась прямо над кухней родительского ресторана. Я просыпался, засыпал и жил под звуки кухни: обслуживание, доставка продуктов с рынка, сложные моменты во время работы, смех поваров, расходящихся после работы…

Теплые воспоминания о кухне сформировали личность Себастьена.

– А еще я много бродил по Обраку с родителями, – продолжал он. – Когда настало время выбирать профессию, я подумал: «Если я стану поваром, то смогу остаться здесь и получать удовольствие». Мне не хотелось покидать свою детскую.

Бра проверил свое желание. Он уехал учиться в старшую школу и прошел полный курс обучения.

– Я сдал экзамен на бакалавра экономики, чтобы убедиться, что действительно хочу стать шефом. Я хотел точно знать, что не ищу легкого пути.

И он получил необходимое подтверждение – в старшей школе желание быть шефом сохранилось и даже окрепло. Уже приняв свою роль, он продолжал проверять свое желание снова и снова. В конце концов Себастьен окончательно успокоился, поняв, что испытал себя