Калужский вариант - Александр Ильич Левиков

под стать своему директору, тоже голубоглазый. Правда, на этом внешнее сходство кончается: у Хрестина волосы черные, на пробор, главной приметой лица, основной деталью, бесспорно, надо признать густые щетины черных бровей, прямо настоящие щетки по обе стороны переносицы. У выпускника Харьковского политехнического института широкие, богатырские плечи и полные руки, которыми он выбивает дробь по стеклу. В наружном кармане — расческа и ручка.

— Производственное время ценится меньше, чем личное, — говорит он, — выстукивая тра-та-та-та, — при СГР уходить стали реже (тра-та-та-та). Но время скольжения мы адаптировали под себя, сузили его в пределах одного часа утром и вечером.

Я уже знал из разговора с директором причины «адаптации»: Ваас, приходящий рано, любит вызывать конструкторов «на ковер». Бывало, вызовет, а они «скользят» — непорядок.

Министерство нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности СССР, которому подчинены почти все предприятия в Кохтла-Ярве, интересный опыт поддерживает, я читал в протоколе научно-технического совета: «Введение СГР улучшило социальные аспекты трудовой деятельности работников, позволило снять психологическую напряженность в их взаимоотношениях с администрацией». Совет отметил и недостатки проблемы. Они действительно есть. Опыт не готовый результат — поиск. Тем более сложный социальный опыт, в котором переплетены экономические интересы производства, личная жизнь работников и психологические тонкости субординации. Найти ответ в такой задачке — за это стоит побороться!

ЗОНД приглашает экспертов

Теперь вернемся к странице ЗОНД. Была ведь еще экспертиза!

Совпадение удивительное. А может, наоборот, не удивительное — закономерное. Судите: средний балл экспертов-специалистов (ученые, авторитеты управления и практические работники производства) 4,2, средний балл читательского жюри (представители сотен профессий) 4,4. Это победа СГР.

Коллектив читательского жюри получился солидный: оценки по пятибалльной системе поставили 1240 человек. Высший балл предложили 823 из них, «четверку» — 218. Бескомпромиссными противниками СГР считают себя лишь 63 человека, которые поставили «единицу».

Насколько авторитетной была коллегия экспертов? Простое перечисление их должностей дает исчерпывающий ответ на этот вопрос: заместитель министра, начальник конструкторского бюро, токарь-лекальщик (между прочим, герой этой книги, Борис Федорович Данилов), директор Всесоюзного научно-методического центра по организации труда и управления производством, генеральный директор Минского станкостроительного объединения (тоже известен читателям — Вячеслав Францевич Кебич), директор Западно-Сибирского филиала НИИтруда, заместитель председателя Государственного комитета СССР по делам изобретений и открытий, первый заместитель председателя Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам, директор машиностроительного завода, старший научный сотрудник Института психологии АН СССР (одновременно доктор психологических и медицинских наук), старший преподаватель кафедры управления Всесоюзной академии внешней торговли, руководитель Центра проблем управления экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова, начальник подотдела социальных проблем и уровня жизни народов Госплана СССР, заместитель начальника отдела Высшей школы профдвижения ВЦСПС.

Прошу у читателя прощения за длинный номенклатурный список. Авторитет экспертизы имеет значение: слишком необычен и важен социальный эксперимент, слишком бурными были дискуссии, слишком решительно настроены сторонники и противники.

Экспертиза сказала — «да»! Причем никто друг на друга не влиял, каждый голосовал порознь, не зная мнения прочих. Еще раз: это победа СГР!

Уже около 300 предприятий заинтересовались новой, демократичной и удобной для всех формой организации рабочего дня. В двадцати городах СГР прижился. Вероятно, лишь начало...[5]

Гостеприимные хозяева приглашали посмотреть какой-то старый замок или монастырь, агитировали — чудо! Ехать надо было несколько часов, главный редактор городской газеты любезно соглашался выделить машину и проводить. Я мучился, раздираемый соблазном и суровой необходимостью, отказался: спешил в Ригу.

Было темно, моросил дождь, когда я покинул «сланцевую столицу», посреди которой рядом с макетом доисторического рачка трилобита стоят два монументальных шахтера, подняв над головой кирки, словно флаги. Если верить преданию, основал здесь жизнь легендарный богатырь Калевипоэг, сподвижник Добрыни Никитича. Лес Тобрино (Добрыни) растет и по сей день. И где-то неподалеку находится место, куда Калевипоэг притащил с Чудского озера вязанку дров, намереваясь заложить город.

Выбирать или назначать!

Из Кохтла-Ярве в Ригу прямого поезда нет, мне пришлось делать ночную пересадку в Тапу. Это буквально. Фигурально же говоря, я ехал в Ригу с «пересадкой» в Калуге.

Тех, с кем доводилось беседовать на Калужском турбинном заводе, спрашивал об отношении к производственной демократии. Почему бы не выбирать бригадиров?

Леонид Васильевич Прусс, начальник главка, сказал: «Вы знаете, я никогда не задумывался над этим».

До Федулова председателем совета бригадиров при начальнике цеха был другой человек, я поинтересовался обстоятельствами «перемены власти».

— Как вам объяснить... — помялся Федулов. — Я знаю, что его вывели...

— Это не было решением совета? Так пожелала администрация?

— Да, администрация.

Северин, присутствовавший при разговоре, стал объяснять причины: оказался не тем человеком, завалил работу. Но меня интересовала именно процедура.

Поэтому я «нажал» на Федулова, пристал к нему со своими идеями насчет выборности: не полезнее ли решать голосованием? Или лучше, как сейчас, — пусть администрация назначает?

— Я поддержу нынешнее положение, — стоял на своем Федулов.

Был и с Черновым разговор, его самого тоже назначили, а не выбрали председателем общезаводского совета бригадиров. Виктор Яковлевич заметил, что все здесь условно: формальных выборов председателей совбригов не проводится, предлагает администратор, но с фактического согласия членов совета. Если они будут против, назначат другого, «руководитель не станет упорствовать».

Радикальная демократизация, по мнению генерального директора Пряхина, ничего, кроме развала дисциплины, не принесет. А за дисциплиной потянется и остальное — показатели роста, благосостояние...

— Есть сторонники другого пути, но и его я считаю не совсем правильным: жесткое администрирование. Человек, который выполняет своими руками какое-то дело, должен сознательно участвовать в нем. Понимать смысл задания, внутренне соглашаться, что оно логично, разумно. Значит, все это ему нужно объяснить. Но жесткое администрирование не стимулирует объяснения. Начальник в таком случае не станет рассказывать и доказывать, делай — и все! Мне кажется, мы нащупали среднее между этими крайностями: путь сближения демократизации и порядка.

«Демократизации и администрирования», — поправился тут же Валерий Владимирович Пряхин. Конечно, демократизация и порядок не антиподы. Собственно, опыт возглавляемого Пряхиным коллектива — лучшее тому доказательство, других не надо. Здесь речь идет уже о тонкостях процесса демократизации управления, пустившего на турбинном заводе глубокие корни. Тонкостях, однако, немаловажных...

Вот, скажем, бригадир. Здесь он не просто администратор низшей ступени, а еще и председатель совета бригады, органа самоуправления коллектива. Совет, решили на КТЗ, должен избираться открытым голосованием: необходимо полное доверие людей. Логично? Безусловно. Но дальше логика прерывается. Председателем совета автоматически становится человек, назначенный администрацией, — бригадир.

Мне говорят: «Но у нас, как показали исследования, формальный и неформальный лидеры почти всегда совпадают!» Да, в 85 случаях