Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 - Вадим Мальчиков

Совет девятый: выясните свою главную цель и согласуйте с ней все элементы планирования.

Вы не сможете переоценить значение понимания собственной глобальной цели. Возможно, сейчас данный пункт кажется вам самым непонятным и нереальным из того, что я пишу о планировании. Но без него жизнь не имеет смысла по определению. Более того – без осознания цели вы не будете счастливы, так как именно движение к ней делает вас таковыми. Это не очередная реклама нашего коучинга по целям, а сияющая вершина планирования.

Глава 16. Принцип постепенности в создании инструкций

Слушайте, что я накропал вчера ночью при колеблющемся свете электрической лампы:

«Я помню чудное мгновенье, передо мной явилась ты, как мимолетное виденье, как гений чистой красоты».

Правда, хорошо? Талантливо? И только на рассвете, когда дописаны были последние строки, я вспомнил, что этот стих уже написал А. Пушкин. Такой удар со стороны классика!

Вы не можете грамотно организовать деятельность компании, если технология действий на различных постах не отработана.

Возьмем IKEA или McDonalds. У них давным давно определены стандарты того, как строить филиалы. Все регламенты написаны, проверены, выстраданы. Делай раз, делай два. Не надо резать помидор на 10 частей, наш стандарт – 8. «Свободная касса!». Кухни после спальных. Стеллаж № 10: на нем лежат только одеяла. И так в каждом городе. Понимаете? Уже все готово, так как понятна идеальная модель бизнеса. Откуда известно, что она совершенна? Да просто она эффективна, приносит ожидаемый результат, и этого достаточно, чтобы принять ее за стандартный образец. Процессы описаны, методы построения филиала описаны, франшиза описана, должностные инструкции созданы – все оформлено в виде инструкций и внутренних стандартов. Есть инструкция по сбору стола IKEA. А есть инструкция по сбору магазина IKEA.

Можно сказать, что такой подход убивает инициативу и душит свободу. Да к черту их, инициативу со свободой, если есть хороший образец. Научись сначала делать то, что показало свою действенность, а потом развивай инициативу и креативу. Или открой собственный бизнес и твори на свободе (что тоже вариант).

В тех областях, где идеальная картина реализована, важно сначала ее полностью понять, прежде чем говорить о дальнейших улучшениях и изменениях. Отлаженные системы ломать грешно, растущие тренды поддерживаются тем, что вы не меняете подход к делу.

Но не в тех областях, где идеал достигнут не был!

Там пока еще много проблем, которые надо решать одну за другой. Для того чтобы это сделать, вам нужно уже сейчас начинать описывать те части работы, которые приносят результаты. Когда их накопится достаточно много – вы получите бизнес, имеющий гигантский потенциал роста.

Технологии не создаются одним махом. Одним махом можно построить организацию по уже известной и отработанной технологии. Улавливаете разницу?

В 1998 году я внедрял систему менеджмента в торговой компании. Я тогда начинал изучать Hubbard management system, первые материалы которой только-только появились на русском в ужасном переводе. Разумеется, я прочитал лишь часть, и недостаток информации заставлял судорожно думать и ужом выскальзывать из сложных ситуаций (иногда ум подводил, и меня заносило совершенно не в ту степь, что впоследствии дало мне множество примеров неправильных действий для использования на семинарах). Однажды я заметил, что нащупал последовательность создания должностных инструкций от простому к сложному, которая работает. Я смотрел на себя в зеркало и видел гения, который внес грандиозный вклад в дело менеджмента. Через год вышла очередная порция переведенных инструкций Hubbard management system, где я обнаружил гораздо лучший и более подробный вариант своего «изобретения», описанный 30 лет назад. Тот случай показал: выдумывая что-то, имеет смысл посмотреть, не было ли это уже сделано ранее – по крайней мере в том, что касается менеджмента и человеческого фактора, так как во все времена руководители страдали от одних и тех же проблем.

Вы начинаете описывать технологии на каждом посту организации, для каждой должности, где есть какой-то успех. Получается исходный материал для должностных инструкций и методик к ним, которые позже лягут в основу инструкции по «сборке» вашего бизнеса. Сама последовательность описана в статье Л. Рона Хаббарда «Шляпы», включенной в стандарт МАНХ («Модель административного ноу-хау», см. глоссарий). Приведенные ниже формулировки шагов содержат мою интерпретацию, поэтому рекомендую также прочитать оригинал.

1. Вы наспех выпускаете приказы для некоторых сотрудников, назначенных на определенные посты. В то же время существует оргсхема, которая вывешена, но не имеет ничего общего с реальным положением дел, а сотрудники ее не знают (звучит смешно, но я видел компании, которые не дошли и до этого шага, то есть не попытались даже начать что-то организовывать).

2. Руководитель вынужден сам справляться с огромным количеством работы. Он начинает искать выход из ситуации: создает более правдоподобную оргсхему, на которой обозначены посты и обязанности, ставит людей на эти посты (а не придумывает их под индивидуумов) и добивается того, чтобы сотрудники начали справляться с различными типами деятельности (например с почтой), существующими в данной фирме.

3. Составляются краткие описания постов и связанных с ними обязанностей. Вы фиксируете также все замеченные успешные действия, которые показали свою эффективность. Все излагается в простой повествовательной манере. Главное – чтобы было понятно. Кто этим занимается? Тот, кто лучше всего умеет делать работу данного направления. Утверждаются тексты у руководителя высшего уровня. Такие описания раздаются сотрудникам для изучения. (На данном шаге технологии пока очень мало, инструкции в зачаточном состоянии. Руководитель продолжает справляться с большим количеством проблем. Все еще нужен гений, чтобы управлять организацией эффективно.)

4. Проводятся проверки на знание выданных описаний. Вот как это делается: сотруднику задают наугад один вопрос по какой-нибудь части материала, содержащегося в инструкциях его поста. Если он не отвечает на вопрос правильно, ему ставится «незачет» и он должен изучить материалы заново, а затем прийти для повторной проверки.