Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 - Вадим Мальчиков

Если вы знаете цель и можете сформулировать настолько уверенно, что никто вас не собьет с толку или поколеблет в данном предмете, – приступайте к планированию с нее. Ваша личная цель даст основу для формулирования миссии компании (конечно же, их формулировки будут отличаться, тем не менее, они согласованы).

А если вы не установили жизненную цель, начните писать план с формулировки продукта, который решили продавать.

Совет третий: точно определите продукт деятельности.

Что я имею в виду? То, что вы обмениваете с клиентами на деньги. Когда сделка завершена и вам даны средства – что осталось в руках у клиента? Вот это «что-то» и будет называться продуктом. Заметьте, что продукт – это не только что-то произведенное вами, но и обмененное (см. ценный конечный продукт в глоссарии). Например, если вы торгуете джинсами, то продуктом станут проданные джинсы, а если их производите, – просто джинсы. Если вы стоматолог, то продуктом могут быть здоровые красивые зубы пациента. Продукт – всегда вещь, а не действие. Например, процесс лечения зубов им не является.

Совет четвертый: точно опишите исходную точку.

Вы должны сделать перечень ресурсов, на базе которых будете планировать ваши военные действия. Финансовые, административные, человеческие, интеллектуальные, технологические, ресурсы по поставкам, все связи, которые вам могут пригодиться и которые вы хотите задействовать.

Если у вас нет всего необходимого для старта, опишите, какие ресурсы вам нужны и как вы собираетесь их получить. Если это невозможно, просто придумайте другую тактику – не витайте в облаках. Спросите у людей, которые затевали бизнес с аналогичными проблемами. Возможно, вам надо начать планирование с того, чтобы обзавестись большим количеством правильных знакомств и расширить свои возможности.

Совет пятый: не путайте цели и идеальные картины.

Идеальная картина – описание того, как бы вы хотели, чтобы шли дела. Иными словами, дизайн ситуации. «Рост производства на 100 % в год», «Мерседес», «офис», «много денег» и «извлечение прибыли» не являются целью. Они – просто идеальная картина. Любой дурак может сформулировать подобную «цель». Изложите идеальную картину на бумаге.

Настоящая цель отвечает на вопросы «почему» и «зачем» вам нужна столь желанная вами идеальная картина. Последняя – своего рода «хотелка». Вот ее точное определение: идеальная картина показывает, каким должно быть положение дел или область деятельности. Если человек не представил себе идеальную картину, с которой может сравнить существующую, то он не сможет заметить отклонение от идеала.

Не обманывайте себя: иногда бизнесмены говорят, что прибыль является их целью. Боже, это либо самообман, либо недопонимание, либо примитивность мышления. Прибыль – лишь бензин в баке вашего бизнеса. Полный бак обеспечивает движение, но не является смыслом покупки автомобиля. Главная цель отвечает на вопросы: «А нафига все было нужно?» и «От какого конкретно вида помощи другим вы будете счастливы?». Пока нет точного однозначного ответа на оба вопроса, конкретика в области цели отсутствует.

Совет шестой: отслеживайте тенденции роста и падения прибыли еженедельно.

Если вы хотите дойти до цели в установленные сроки, то должны отслеживать рост и падение на еженедельной основе. Необходимо составить список показателей, за которыми вы будете следить каждую неделю. Самый простой из них – доход. Есть и другие. В административной технологии Л. Рона Хаббарда есть целая система показателей, которые настолько сбалансированы, что если бы Нортон и Каплан взглянули на нее перед тем как публиковать свои «гениальные разработки», то просто ничего не стали бы писать. Так как за 20 лет до издания их перегруженной и заумной «системы сбалансированных показателей» (которые весьма паршиво сбалансированы и крайне сомнительно сформулированы) уже была разработана действенная и работоспособная система.

Вы можете обучиться ей где-то за пару недель.

Совет седьмой: отдавайте приказы на основании планов и проектов.

Координация – суть планирования. Планы (стратегические) – долгосрочные намерения, которые описывают достижение глобальных целей. Вы можете составить план на год. Или на несколько десятков лет. Пример указанной цели: «Создать сеть филиалов, чтобы наши услуги были доступны во всех странах, где говорят на русском, английском, испанском и китайском языках».

Проекты – описания точного порядка мероприятий для реализации какой-либо тактической задачи. Пример: «Открыть еще одну торговую точку в городе N». Проект состоит из задач, определяющих последовательность действий, исполнителей и сроки. Каждая задача имеет статус приказа. Срок, на который рассчитан проект, – от двух недель до нескольких месяцев. Меньше двух недель – приказ.

В планах не указываются конкретные сроки и исполнители, так как и то и другое может поменяться. В проектах они фиксируются.

Если вы отдаете приказы, то в идеале у вас должны быть планы и проекты, выполнение которых ими продвигается. Разумеется, приказы могут существовать и сами по себе.

Если в своих действиях по координации вы не шагнули дальше приказов, то всегда можете выполнить один фокус, который увеличит эффективность процесса. Соберите все приказы и вспомните все распоряжения за последние несколько месяцев. Рассортируйте их по категориям, и вы увидите, какие проекты вы пытаетесь продвигать. Затем сядьте и напишите все необходимые задачи, которые не были сформулированы письменно, возможно лишь потому, что были «и так понятны». Обычно выясняется, что понятными они казались лишь вам, а остальные о них и не подозревали.

Совет восьмой: скрупулезно и дисциплинированно записывайте успешные действия и превращайте их в правила.

Добились успеха – напишите, при каких обстоятельствах это произошло и что вы в точности сделали. Подумайте, какое правило было бы уместно оформить, чтобы оно помогало, а не мешало в будущем. Накопите библиотеку успешных действий. Не ленитесь их фиксировать. Не хочется писать – пользуйтесь диктофоном.

Удачные приказы и проекты, которые показали свою неизменную полезность, превращайте в типовые и поднимайте их статус до стандартов и регламентов.

Совет девятый: выясните свою главную цель и согласуйте с ней все элементы планирования.