Простое лидерство - Бодо Шефер

– А формула изменений, которая написана с обратной стороны, имеет к этому какое-то отношение? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Спасибо, что напомнили о формуле. Вы абсолютно правы. Чтобы успешно изменять себя, вам требуются план и дисциплина для его реализации. Но ускорителем процесса, ведущего к успеху, является сила эмоций, которые сопровождают ваше обязательство. Только задавая себе правильные вопросы, вы можете всей душой посвятить себя достижению целей.

– Как же лучше приступить к этому делу? – спросил Готфрид Цуккер. – Я ведь не могу всех своих сотрудников заставить дать такое обещание.

– Не уверен, возможно ли это, – ответил Берг. – Да в этом и нет никакого смысла. Вам следует сделать две вещи. Во-первых, вы должны серьезно относиться к собственному обязательству. А во-вторых, дайте себе обещание, что поможете двоим людям принять на себя такое обязательство, чтобы претворить в жизнь систему.

– Значит, мне надо найти двоих работников, провести с ними беседу и убедить их взять на себя обязательство. Я вручу им эти вопросы.

– Совершенно верно. А потом вы обязаны их контролировать. Договоритесь, к какому сроку они подготовят письменные ответы, и детально обсудите их. Это обязательство слишком важно, чтобы отдавать его на волю случая.

– А какую практическую помощь я смогу им оказать? – не унимался бухгалтер.

– Она будет заключаться в неукоснительном следовании системе, которую мы с вами обсуждаем. Вы станете осуществлять руководство в соответствии с системой, способствовать развитию сотрудников, реализовывать цели компании, разрабатывать системы и делегировать полномочия. И все это вы должны контролировать. Это ваши задачи. Обращайте внимание на то, чтобы и сотрудники поступали точно так же. Поддерживайте их в этом. Делитесь с ними информацией, хвалите их, обсуждайте с ними ИОР и бюджетные планы. Кроме того, оценивайте их отношение к работе в соответствии с принципами. Насколько ответственно они подходят к своему делу? Сконцентрированы ли все их усилия на достижении хорошего результата? Соответствует ли работа их способностям? Способствуют ли эти люди созданию хорошей рабочей атмосферы и обстановки доверия?

– Я бы хотела раздавать своим сотрудникам карточки со словами одобрения, – предложила Мануэла Херцлих.

– Превосходная идея, – поддержал ее Берг. – Делайте все возможное, чтобы подбодрить своих сотрудников и убедить их придерживаться системы.

Чем больше вы сделаете для поддержки окружающих, чем сильнее будете убеждать их улучшить свою жизнь, тем полнее и содержательнее будете жить сами.

Все пятеро слушателей кивнули. Луис Берг предложил:

– А теперь давайте подведем итог нашей беседе об обязательствах. Как бы вы изложили программу успеха?

Все автоматически посмотрели на Инге Зальм. Та откашлялась:

– Во время дискуссии я делала кое-какие записи, и у меня сложился простой, но действенный план.

Она подошла к доске и написала:

1. Взять на себя обязательство в течение шести месяцев придерживаться системы «Простое лидерство».

2. Ознакомить с трактатами как можно больше сотрудников предприятия.

3. Не жалеть эмоций, разъясняя систему.

4. Убедить двоих человек взять на себя обязательство применять систему.

5. Поддерживать их на протяжении шести месяцев.

Зальм посмотрела на Луиса Берга, но тот ответил ей вопросительным взглядом. На какой-то момент она опешила, но тут же улыбнулась, поняв, что опять ждет от него похвалы. Инге с лукавым выражением лица поинтересовалась мнением коллег, и те ответили дружным одобрением.

Засмеялся и Берг:

– Я присоединяюсь к общему мнению. Именно так и должна выглядеть программа. Не следует ее недооценивать. Не дав себе слова, желаемых результатов не достичь. Никогда. Поэтому всегда начинайте с принятия обязательств.

– Мне все-таки кажется, что чего-то не хватает, – заметил после непродолжительного молчания Готфрид Цуккер. – Я просто не могу поверить, что все будет складываться так гладко. Ведь при составлении бюджета в уме всегда держат самый неблагоприятный вариант развития событий.

– Вы абсолютно правы, – подтвердил Берг. – Аналогия с бюджетом мне нравится. Лидер всегда должен учитывать возможность непредвиденных обстоятельств. Чтобы с ними справиться, необходимо знать вероятные ловушки. Как правило, опаснее всего три вещи: невежество, негативное влияние и самомнение. Вы можете объяснить, почему именно они наиболее серьезны?

– Думаю, да, – ответил Шпехт. – С проявлениями невежества я встречаюсь почти каждый день. Многие упорно отказываются смотреть правде в глаза. Они готовы скорее умереть, чем пойти на какие-то изменения. Меня это постоянно злит, потому что я не понимаю, как можно игнорировать факты.

– Думаю, что это просто попытка спрятаться от жизни, – предположила Мануэла Херцлих, – или в крайнем случае страх.

– Иногда это объясняется просто разгильдяйством и ленью, – заметил Луис Берг. – Но, в чем бы ни была причина,

Никогда и никому не позволяйте игнорировать правду.

Не делайте этого сами и не допускайте, чтобы так поступали окружающие. Порой искушение бывает очень велико, но последствия могут оказаться роковыми. Точно так же обстоит дело со второй опасностью – влиянием.

– Вы только что говорили о негативном влиянии, – заметила Мануэла.

– Оно необязательно должно быть негативным, – возразил Берг. – Это может быть любая форма влияния, исходящая от некомпетентных людей. Кто, по-вашему, входит в эту категорию?

– Тут надо только обратиться ко второму принципу – и ответ сразу будет ясен, – моментально отреагировал бухгалтер. – Если вы работаете, нацелившись на результат, то и за советами надо обращаться к людям, добивающимся высоких показателей.

– Правильно, – согласился Берг.

– Не поддавайтесь влиянию людей, которые не могут похвастаться высокими результатами в вашей области деятельности.

На практике это означает: прислушивайтесь к своему начальнику и преуспевающему наставнику. Точка, – подытожил человек в инвалидной коляске.

Пятеро лидеров задумчиво кивнули.

Затем Берг перешел к следующему пункту:

– Нам остается рассмотреть только последнюю опасность – самомнение. Это брат невежества. Опасайтесь зазнаек. Вы знаете, почему это качество так опасно?

– Я думаю, что человек, страдающий чрезмерным самомнением, в глубине души не уверен в себе, – ответил Эберхард Верлих. – Эту неуверенность он пытается замаскировать, демонстрируя свое превосходство над окружающими. Но таким образом он разрушает моральный климат в коллективе и тормозит развитие коллег.