Простое лидерство - Бодо Шефер

К сожалению, и тому и другому порой уделяется недостаточное внимание. Не делается акцент на индивидуальной цели фирмы, поэтому персонал не знает, каков ее вклад в общее благосостояние страны и мира. У людей не возникает чувства гордости за свою компанию, которое является источником здоровой мотивации.

Многие сотрудники рассматривают фирму лишь как трамплин для собственной карьеры. Они думают только о себе и не идентифицируют себя с целями предприятия. Покажи им, что, помогая своей компании, они принесут себе наибольшую пользу. Сотрудник, ставящий на первое место свою фирму и ее цели, вправе рассчитывать на большие блага и привилегии, чем тот, кто считает себя пупом земли.

Слишком часто из поля зрения выпадает и общая цель, свойственная всем предприятиям. Не экономь силы, создавая корпоративную культуру, направленную на получение прибыли. Для некоторых людей в этой цели кроется некий отрицательный смысл. Они говорят: «Я не заинтересован в том, чтобы владелец компании и крупные акционеры становились еще богаче».

Покажи им, что такой подход ошибочен и наносит ущерб не только фирме, но и им самим. Ведь в результате человек трудится вполсилы, тем самым ограничивая свой прогресс и теряя интерес к работе.

Путь, ведущий к успеху:

1. Глубоко осознай индивидуальную цель предприятия. Почему этой компанией можно гордиться? Что она делает для того, чтобы окружающий мир стал немного лучше?

2. Позаботься о том, чтобы данную цель поняли и твои подчиненные. Говори об этом при каждом удобном случае.

3. Создай корпоративную культуру, нацеленную на прибыль. Для этого, с одной стороны, надо сокращать расходы. При каждом удобном случае формируй у подчиненных экономное мышление. Если есть возможность, разработай программу поощрения сотрудников, способствующих сокращению расходов. С другой стороны, надо нацеливать подчиненных на получение дохода. Даже если ты не в состоянии непосредственно повлиять на данный процесс, можно косвенно способствовать этому, работая в полную силу и требуя того же от подчиненных. Внеси свой вклад в то, чтобы клиенты фирмы превратились в ее страстных приверженцев. Находи любые пути, чтобы не только оправдать, но и превзойти их ожидания.

4. Поощряй сотрудников, которые хорошо понимают цели, стоящие перед компанией, идентифицируют себя с ней и одновременно сокращают расходы и повышают прибыль.

В принципе, существует лишь два способа руководства подчиненными. Это можно делать непосредственно либо опосредованно, с помощью систем. Разницу можно понять, прибегнув к аналогии с гонками «Формула-1».

Что происходит, когда пилот, находясь на трассе, сообщает своей команде о возникновении проблем? Его шеф тут же дает ему указание. В этом случае он осуществляет прямое руководство. Вместе с тем многие организационные процессы определены уже заранее. Остановка в боксе, например, тщательно распланирована, и здесь уже система определяет, кто чем конкретно занимается.

До тех пор пока у тебя есть подчиненные, ты должен осуществлять прямое руководство. И все же, в долгосрочной перспективе, чем шире ты используешь различные системы в процессе управления, тем эффективнее руководишь. Опосредованное управление имеет ряд существенных преимуществ. Компания в этом случае не зависит от влияния отдельных личностей. Кроме того, так совершается меньше ошибок, поскольку системы постоянно совершенствуются. А также экономится время, так как рабочие процессы становятся все эффективнее. Лишь с помощью систем можно постоянно гарантировать определенный минимальный результат, вследствие чего создается доверие к работнику и фирме в целом. Наконец, у лидера появляется больше свободного времени, поскольку текущие дела уже не требуют его личного участия.

Тот, кто это понял, двумя руками голосует за создание систем. Однако многие руководители отвергают системы, поскольку боятся, что в таком случае сами станут ненужными. Они придерживаются следующего подхода: «Без меня здесь вообще ничего не будет». Для таких лидеров показателем успеха является ситуация, когда все зависят от них.

Но на самом деле чем лучше предприятие работает без тебя, тем ценнее ты как руководитель. Постарайся как можно скорее добиться того, чтобы без тебя могли обойтись. Если ты, находясь на определенной ступеньке своей карьеры, создал саморегулирующиеся системы, значит, ты готов для выдвижения на следующий уровень. В этом случае ты чувствуешь, что тебя ожидают новые, еще более интересные задачи.

Многие руководители отказываются формализовать организационные процессы, поскольку другие дела кажутся им более срочными и неотложными. Однако непредвиденные ситуации ни в коем случае не должны определять твой распорядок дня или, во всяком случае, становиться нормальным явлением. Чем совершеннее твои системы, тем меньше случается непредвиденных событий. Поэтому не жалуйся на то, что вокруг хаос и неразбериха. В данном случае ты жалуешься на самого себя. Ведь это твоя задача – создавать порядок с помощью систем.

Не поддавайся искушению и не осуществляй прямое руководство в большем объеме, чем это необходимо. Тот, кто не сумел создать эффективных систем, должен компенсировать подобный недостаток в ходе непосредственного руководства. В этом случае развитие идет медленнее или вообще останавливается. Всегда задавай себе вопрос: «Я осуществляю непосредственное руководство или создаю систему?» Образно это можно выразить так: «Я таскаю ведра или строю трубопровод?» Задача лидера заключается не только в том, чтобы правильно выполнять дела, но и в том, чтобы сами дела были правильными.

Если ты хочешь совершенствовать системы, то путь к этому лежит через упрощение. Сложные и тяжеловесные вещи систематизировать невозможно. Привести к стандарту можно только нечто простое. Попробуй воспользоваться следующим алгоритмом:

Систематизации поддаются только простые идеи. Системы можно копировать. Лишь неоднократно воспроизведенную идею можно назвать великой.

Копируя идею, ты создаешь предпосылки для успеха. Для этого идея должна быть простой. Поэтому постарайся избавиться от всего, что не поддается упрощению и систематизации.

При создании систем избегай двух опасностей.

Во-первых, организационная форма ни в коем случае не должна быть жесткой и неизменной. Не допускай, чтобы кто-то, руководствуясь личными мотивами, препятствовал изменениям. Сегодня все вокруг меняется очень быстро, поэтому позаботься о том, чтобы твои системы всегда отвечали новым требованиям. Создавай самообучающиеся системы.