Простое лидерство - Бодо Шефер

– Правильно ли я поняла, что должна оценивать отношение сотрудников к работе и лучше всего делать это на основе пяти принципов?

– Спасибо за вопрос. Каждой системе соответствуют определенные правила. У системы нет потолка; она должна постоянно совершенствоваться. Об этом напоминает принцип «Плюс 1 процент». Но без пола она существовать не может, а полом служат правила. Наши пять принципов демонстрируют, какой образ поведения желателен для фирмы. Они дают ориентир и позволяют оценить действия сотрудников.

– Значит, я «измеряю» и оцениваю отношение к работе на основе принципов и должна исходя из своих наблюдений делать соответствующие выводы. Вы не могли бы привести примеры относительно каждого из пяти принципов?

– Не следует регламентировать все подряд, – ответил Луис Берг, – особенно там, где речь идет о принципах. Надо оставлять себе некоторую свободу действий. Но, разумеется, существуют важные отправные точки.

При применении первого принципа, где говорится об ответственности, обращайте внимание на то, чтобы каждый сотрудник работал по максимуму, со всей душой относился к делу, и особо поощряйте тех, кто справляется со своими обязанностями. Нельзя повышать в должности и поручать ответственную работу тем людям, которые не полностью идентифицируют себя с фирмой, не могут мотивировать сами себя и не несут ответственности за результаты своего труда.

Говоря о втором принципе – ориентации на результат – нужно иметь в виду, что в конечном итоге важны только хорошие результаты работы. Сознательно расставайтесь с теми, кто не в состоянии их добиться – независимо от причин. Возможно, вам покажется, что это жестоко, но такие люди ставят под угрозу существование фирмы.

Вам поможет в этом третий принцип, который предписывает сосредоточить внимание на сильных сторонах. Лишь тогда, когда люди проявляют свои сильные качества, можно требовать хороших результатов.

Если при любой возможности вы будете развивать в людях положительные качества, то они станут хорошо работать. Поручайте людям только такие задания, которые в полной мере соответствуют их деловым качествам, и не идите на компромиссы.

Берг взглянул в окно и продолжил:

– Постоянно заботьтесь о положительной рабочей атмосфере. Не допускайте, чтобы кто-нибудь отравлял ее. Наблюдайте за людьми в соответствии с правилами, изложенными в принципе о моральном климате. Нарушителей предупреждайте, а при необходимости и увольняйте.

То же самое касается и пятого принципа, где речь идет о доверии. Следите за тем, чтобы десять «врагов доверия», перечисленных в трактатах, не обосновались у вас в отделе. Постоянно перечитывайте трактаты. Вывесьте десять правил четвертого принципа и перечень десяти «врагов доверия» на видном месте.

Но у начальницы отдела кадров вопросы еще не закончились:

– А как реагировать на плохое поведение? Сразу же приступать к критике?

– Если кто-то нарушает правила, то существует простой способ указать ему на это, не прибегая к критике. Покажите ему желтую карточку, как футбольный судья. Некоторые фирмы используют этот метод.

– Но ведь не при всех же?

– Нет конечно, – рассмеялся Берг. – Отведите его в сторонку, если хотите покритиковать или показать желтую карточку. И то и другое делается только с глазу на глаз. Карточка несколько снижает резкость вашей реакции, но достигает воспитательной цели. Она предупреждает нарушителя, что он должен срочно изменить свое поведение.

Все решили, что это хорошая идея и что нужно завести себе такие карточки.

– А что, если кто-то вообще не считается с правилами? – спросил Готфрид Цуккер.

– Дискутировать можно о целях, – решительно ответил Берг, – но не о принципах. Тот, кто их не приемлет, ставит под сомнение ценности фирмы и все, ради чего она существует. Такого человека нельзя осуждать. Каждый имеет право думать так, как он хочет. И все же с таким работником надо расстаться, поскольку он не идентифицирует себя с фирмой. Другими словами, он и компания не подходят друг другу. Сделайте это дружелюбно, но решительно.

Слушатели сразу же поняли, что в этих словах кроется истина. Они записали в своих блокнотах:

Лидеры должны избавляться от работников, не признающих дисциплину компании.

Мануэла Херцлих сделала вывод:

– Мне кажется, раньше я путала твердость и бесчеловечность. Теперь мне понятно, что надо проявлять твердость ради блага фирмы. Этим я не наношу ущерба тому, кого увольняю, а, скорее, помогаю ему. Потому что никто не может испытывать радость от порученной работы или от компании, которая ему не по душе. Это подтвердила и Керстин Лейхтер. Строгость можно считать проявлением истинной доброты.

– Чем большая ответственность лежит на лидере, – задумчиво произнес Эберхард Верлих, – тем важнее для него ясно понимать окружающий мир и себя самого. За счет этого, а также своих действий он развивает характер. Поступки несут на себе отпечаток нашего отношения к жизни и в совокупности формируют личность.

– А поскольку все начинается с нас самих, – согласно кивнул Берг, – очень важно внедрить «Простое лидерство». В этом случае мы ничего не оставляем на волю случая. Теперь вы знаете историю этой системы. Вы ознакомились с трактатами. Вам остается только взять на себя обязательство…

Все пять лидеров с нетерпением ждали, когда Берг пояснит им свою мысль. Они уже поняли, что это необходимое условие эффективной работы системы.

Часть III. «Простое лидерство»: обязательства

12. Обещание самому себе

Пятеро лидеров с нетерпением ждали, когда же Луис Берг объяснит им программу, которую он назвал «Обязательство».

Человек в инвалидной коляске откашлялся:

– Вскоре после получения трактатов я передал их руководителям одной фирмы. Их было сто восемьдесят человек. На протяжении нескольких дней мы подробно обсуждали задачи, вспомогательные средства и принципы, поэтому я решил, что моя миссия выполнена. Спустя шесть месяцев я снова посетил эту компанию. То, что я обнаружил, было просто катастрофой.

Пятеро слушателей не могли поверить своим ушам. Берг пояснил:

– Из ста восьмидесяти менеджеров по новой системе работали только сорок три. Кто-то даже не брался за нее, а кто-то спустя некоторое время опустил руки. Сорока трем лидерам с помощью системы удалось добиться выдающихся результатов, но у остальных ста тридцати семи ничего не изменилось. Можно было подумать, что они никогда и не слышали о «Простом лидерстве». Я чувствовал себя ужасно.