Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами - Тимур Асланов

Если клиентам нужны финансовые документы в большом количестве – например, очень много мелких покупок и на каждую закрывающие документы и т. д., – наращивайте штат бухгалтерии, прикрепляйте бухгалтеров к определенным группам клиентов и не жалейте денег на наем новых – это окупится.

Выстраивайте систему логистики, чтобы быть максимально удобным поставщиком.

Думайте, как еще перенастроить работу для выгоды ваших клиентов.

Регламенты по работе с клиентами в компании должны быть очень четко прописаны для каждого подразделения: отдела продаж, службы маркетинга, отдела логистики, производственного отдела, финансовой службы. Так или иначе все они соприкасаются с клиентами и должны соблюдать четкие правила, определенные в одном мозговом центре. От того, насколько качественно осуществляются сервис и контакты с представителями клиента, зависит, насколько удовлетворенным останется клиент после взаимодействия с компанией и захочет ли он возвращаться за новыми покупками. Ведь ни для кого не секрет, что как бы качественно ни была совершена продажа, какой бы замечательный ни был товар, но если грузчик, доставлявший его покупателю, ему нагрубил, а бухгалтер в ответ на просьбы переделать счет-фактуру накричал или выдал гневную отповедь на тему, кто кому чем обязан, то, возможно, вы больше не будете обращаться в эту компанию.

Что касается базы данных, должно быть единое место, где аккумулируется вся информация о взаимоотношениях с тем или иным клиентом, вся история и т. д. Любой контакт, любое действие клиента или компании по отношению к клиенту должно заноситься в эту базу данных. Должен вестись сбор информации о клиенте, о его оборотах, специфике и т. д. Эта информация должна быть доступна любому сотруднику, который так или иначе связан с взаимодействием с этим клиентом, и он должен иметь к ней доступ в любой момент. Все решения принимаются на основе этой информации. А сами решения, в свою очередь, тоже заносятся в эту базу данных.

Кроме того, все сотрудники ключевых подразделений, так или иначе взаимодействующие с клиентами, должны быть проинформированы о клиентской политике компании, понимать, кто является целевым клиентом компании, какие именно клиенты есть у компании и кто из них относится к разряду VIP-клиентов и т. д.

Главная задача стратегии клиентоориентированности – формирование такой цепочки:

Привлекая клиента, вы должны понимать, что ценна не только и не столько данная продажа, сколько вся будущая история взаимоотношений. Есть такое понятие: пожизненная ценность клиента. Если средняя стоимость покупки в вашей компании 10 000 долларов, а товар ваш нужен этому клиенту хотя бы раз в квартал и вы сумеете удержать его в компании хотя бы три года, то вы в процессе первой сделки боретесь не за 10 000, а за 40 000 в год или за 120 000 долларов за весь предполагаемый цикл работы с этим клиентом. Не считая всех возможностей увеличения этой суммы за счет предложения клиенту покупки дополнительных продуктов. Поэтому на первую сделку надо потратить побольше сил, возможно, дать хорошие условия, с тем чтобы потом получить весь пирог.

Правила работы с клиентами должны описывать все нюансы работы, которые играют принципиальную роль в выстраивании взаимоотношений с клиентами: скорость отклика на обращение клиента, сценарий разговора и степень приоритета реагирования на те или иные моменты.

С прописывания этих правил и начинается выстраивание клиентоориентированного бизнеса. Далее – должностные инструкции и автоматизация процессов.

Информация о каждом существующем или потенциальном клиенте – важный актив, особенно на узком рынке с не очень большим количеством потенциальных клиентов.

Стратегия CRM являет собой пример постиндустриального подхода: миром правит не товар, а информация. Продает не тот, у кого лучше продукт: в современном мире качество основных продуктов выравнивается. Продает тот, кто владеет бо́льшим объемом информации. В узкой нише конкурируют не продукты, а именно стратегии, подходы и информация.

Инструменты и этапы работы с клиентом

Зачем это нужно?

1. Это позволяет накапливать всю информацию о существующем клиенте, его предпочтениях, возможностях и нюансах работы с ним, что дает возможность готовить для него специальные предложения по дополнительным продажам или продажам дополнительной продукции.

2. Это позволяет улучшать качество обслуживания клиентов, ориентируясь на знания о клиентских предпочтениях.

3. Это позволяет разрабатывать более интересные предложения для потенциальных клиентов, основываясь на информации о клиентах имеющихся и анализе этой информации. Например, вы проводите сегментирование имеющихся клиентов по отраслевому принципу с помощью имеющейся программы и выясняете, что из 100 % ваших клиентов 60 % покупателей – металлургические компании, еще 25 % – машиностроители, а остальные занимают более мелкую долю. Из этого следует вывод: наиболее оптимальным вариантом развития продаж для вас будет сделать упор на металлургическую отрасль, постаравшись максимально оповестить металлургов о наличии на рынке вашей компании и вашей услуги.

4. Это позволяет существенно экономить время продавцов. Например, звонит в компанию клиент и хочет купить электровеник с турбонаддувом зеленого цвета. Каковы действия менеджера в обычной компании? Он говорит клиенту: «Минуточку», – в телефоне начинает играть музыка, а менеджер в это время звонит на склад и спрашивает, есть ли у нас сейчас электровеники зеленые с турбонаддувом. Получает информацию, что зеленые есть, но без турбонаддува, а с турбонаддувом есть только коричневые. А зеленые с турбонаддувом будут только в конце месяца. Менеджер возвращается к клиенту и сообщает ему эту информацию. Клиент говорит: никаких компромиссов, только зеленые и с турбонаддувом, оформляет заказ с поставкой в конце месяца. После этого менеджер опять звонит на склад и оформляет заявку на электровеники зеленые с турбонаддувом. И молится, чтобы менеджер склада записал все правильно, потому что может ведь перепутать и вместо «зеленые» записать «синие». А вместо «турбонаддува» – «вертикальный взлет». Вся эта процедура занимает значительное время, потому что и упустить ничего нельзя важного, и люди везде живые: что-то переспросили, что-то попросили объяснить и т. д. Сколько звонков от других клиентов, готовых прямо сегодня взять и коричневые, и без турбонаддува, за это время пропустил менеджер? Сколько своих исходящих звонков он мог бы сделать? Если бы он работал с системой CRM, то все было бы гораздо быстрее. Получив запрос, менеджер сразу же открыл бы базу, посмотрел наличие продукта и оформил заявку, которая моментально поступила бы на склад. После этого он тут же продолжил бы делать свои звонки или обрабатывать следующий входящий и уже не переживал бы по поводу того, что сотрудник склада что-то неправильно записал.