Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами - Тимур Асланов

А клиентов за год у вас было 250. Это N.

Считаем:

Р = 100 000 000 рублей / 250 клиентов = 400 000 рублей.

Это и есть среднее число продаж одному клиенту. В среднем один клиент принес 400 000 рублей, а вместе все 250 принесли 100 миллионов. Расчет условный и нужен нам только как отправная точка. Конечно, в жизни не бывает так, что все клиенты приносят одинаковую сумму денег: кто-то купил один раз, кто-то покупает ежемесячно, кто-то покупает для себя, кто-то перепродает ваш товар, и так далее.

Теперь всех клиентов, чьи общие покупки по итогам года в шесть и более раз превышают число Р, относим к категории А – самые ценные клиенты.

В группу С включаем клиентов, покупки которых в два и более раза меньше нашей цифры Р.

И в категорию В включаем всех остальных.

Предполагается, что А-клиентов у вас получится приблизительно 20 процентов. И 80 процентов – все остальные. Но часто бывает, что соотношение делится как: 10 % – А, 10–20 % – В, и 70–80 % – мелкие клиенты.

Вот примерно такая табличка у вас должна получиться.

Есть и другой способ распределения.

Рисуем примерно такую табличку:

Проще всего это делать в Excel’е.

Далее выписываем в столбик всех клиентов. Определяем по каждому клиенту все параметры, которые указаны в таблице. Сортируем таблицу по столбцу «Удельный вес от общего объема продаж нарастающим итогом».

Теперь ранжируем клиентов: в группу А включаем клиентов, которые содержатся в нашей таблице от первой строчки до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента, нарастающим итогом доходит до значения 75 % или близкого к нему. То есть в совокупности все продажи первой группы клиентов (а мы в верхнюю часть списка, как вы помните, отобрали самых крупных, то есть покупающих больше всего) должны составлять не менее 75 %.

В группу В включаем клиентов со строчки, следующей сразу за группой А, и до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента нарастающим итогом, приблизительно равно 95 %.

В группу С относим всех остальных клиентов.

Выбирайте способ ранжирования, который для вас проще и удобнее.

Этот анализ дает нам четкую картину того, какие клиенты на самом деле кормят компанию и являются основой ее благосостояния и каких клиентов надо холить и лелеять и всячески держать при себе.

Как должен распределяться удельный вес клиентов различных групп в компании, чтобы не было проблем?

В группу А должны входить не менее 20 % клиентов компании. Их вряд ли может быть более 30 %, надо стремиться к попаданию в промежуток между 20 и 30 %. Почему? Да потому, что при меньшем количестве компаний в группе ключевых клиентов вы слишком сильно оказываетесь завязаны на каждого из них и потеря одного такого клиента очень ощутимо ударит по компании: объем продаж может упасть катастрофически.

Клиентов категории B должно быть процентов пятьдесят. Это нормальная цифра, и это тоже некая опора объема продаж.

И оставшиеся процентов тридцать – категория С.

Посмотрите внимательно на то, что получилось в вашем случае, и подумайте о том, как изменить эту картину в лучшую сторону. Решение этого вопроса – важный ключ к увеличению объема продаж.

Порой у руководителей компании после проведения такого анализа и получения в результате информации о том, что есть, к примеру, пять клиентов и они обеспечивают 80 процентов выручки, появляется идея: а зачем нам вообще работать со всей остальной мелочевкой, которая отрывает время наших менеджеров (а нас заставляет держать штат этих менеджеров и платить им зарплату), загружает нам складской персонал и т. д.? Может быть, распустить половину отдела продаж? Оставить по менеджеру на каждого ключевого клиента и жить себе тихо и спокойно?

На первый взгляд, это разумно. Но вы должны понимать, что такой руководитель попадает в очень сильную зависимость от этих пяти клиентов. И уход каждого из них может поставить компанию на грань выживания. А новых клиентов у вас уже никто не ищет, да и пока найдешь крупного клиента, пока он начнет доверять и покупать много, пройдет приличное время.

Есть и еще одно «но». Если вы просто механически отрубите категорию С, это приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся клиенты перераспределятся по тому же закону Парето и общий объем продаж может упасть очень существенно. Вплоть до 50 %.

Правильный путь – четкое выстраивание работы с клиентами, отсев невыгодных и грамотная трансформация клиентов С в клиентов В и клиентов В в клиентов А.

Необходимо понимать, что если у вас клиент покупает по мелочи, то это не значит, что это мелкая компания. Возможно, у вас он докупает то, что не купил у других поставщиков, или просто покупает случайно. Нужно собирать информацию о клиентах из открытых источников и понимать, каковы действительные их потребности, чтобы пытаться перетянуть их к себе.

Проведя такой вот анализ и разбив клиентов на категории, мы имеем довольно ясную картину. Но вот полная ли она? Конечно, нет. Цифра, отображающая закупки каждого клиента, – это ведь не прибыль компании, а всего лишь выручка. И тут надо смотреть на рентабельность каждого клиента. Возможно, что, закупая большие объемы, клиент имеет такую скидку, которая ставит сделку на грань рентабельности. Возможно, его привлекли в свое время, дав очень хорошие условия, чтобы переманить у конкурента и в надежде на то, что объем заказов вырастет, а он не вырос. Или тогда рентабельность этого клиента была лучше, но потом у вас изменилась себестоимость товара, а клиент отказывался покупать по более высокой цене. Иногда с клиентами годами складываются некие ситуации и далее все идет по накатанной, и у компании нет времени или сил посмотреть, а что же там происходит, какова цена этих продаж. Просто делают так, потому что всегда делали так.

Также есть группы клиентов, которых привлекли просто потому, что имя этого клиента очень важно было указать в клиентских списках компании. Потому что это имя привлекало других клиентов и заставляло их покупать, было ключевым аргументом при продаже другим клиентам. Но возможно, вы уже набрали нужный объем нормальных покупателей, и эти титульные клиенты – свадебные генералы – больше вам не нужны. Поднимите им цены и, если они не захотят продолжать работать, расстаньтесь с ними. Надо сто раз подумать, нужен ли компании такой клиент.

Другими словами, в каждой группе клиентов я бы рекомендовал провести свой ABC-анализ и выявить наиболее выгодных клиентов и наименее выгодных, уже основываясь на рентабельности.

Таким образом, можно сформировать и группу D – это те клиенты, сотрудничество с которыми компании невыгодно.