Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

Поэтому я настаиваю. Если что-то кажется не так, если я думаю, что есть шанс сделать лучше, что клиент может получить больше, то я не сдаюсь. Я не пускаю дело на самотек. Я подталкиваю людей, которые являются экспертами, которые уже знают, как это делается, как это всегда делалось, к поиску нового способа сделать это. И это очень тяжело. С этим нелегко работать. Я бы никогда не стал утверждать обратное.

Но стремление к величию не делает вас мудаком. Нетерпимость к посредственности не делает вас мудаком. Оспаривание предположений не делает вас мудаком. Прежде чем отвергать кого-то как "просто мудака", необходимо понять его мотивы.

Есть большая разница между тем, чтобы быть энергичным и страстным, чтобы принести пользу клиенту, и тем, чтобы запугивать кого-то, чтобы удовлетворить собственное эго.

Не всегда разница очевидна для собеседника. Трудно войти в ураган и подумать: "А, это страстный ураган. Мне просто нужно дать ему немного проветриться, а затем представить полезные данные.

Но с некоторыми ураганами можно договориться. С некоторыми - нет.

Вот как надо вести себя с такими людьми, как я, как унять ураган: спросить, почему.

Увлеченный человек, особенно лидер, обязан описать свое решение и убедиться, что вы видите его его глазами. Если он сможет объяснить вам, почему он так увлечен тем или иным делом, то вы сможете собрать воедино его мыслительный процесс и либо присоединиться к нему, либо указать на возможные проблемы.

Так что спрашивайте. Не бойтесь настаивать. Они будут уважать вас больше, если вы будете отстаивать то, во что верите. "Задницы", ориентированные на миссию, хотят быть лучше в своей работе и выполнять эту важную миссию - они хотят быть уверенными в том, что компания движется в правильном направлении.

Поэтому, если это в интересах клиента, он услышит вас и изменит свое мнение. В конечном итоге.

Это то, что я всегда говорил своей команде в Apple, когда Стив Джобс сходил с рельсов: "Да, эта идея безумна. Но здравый смысл восторжествует! Даже если Стив ошибается сегодня, поверьте, что рано или поздно он придет к правильному ответу. Нам просто нужно найти лучший подход и доказать свою правоту".

Приготовьтесь к ветру и граду, но не бойтесь, что вас занесет: "мудак", руководствующийся миссией, может разнести вашу работу, но он не будет нападать на вас лично. Они не будут обзываться или увольнять вас за несогласие с ними.

В этом и состоит разница между "мудаком", руководствующимся своей миссией, и управляющим.

Контролирующие мудаки не хотят слушать. Они никогда не признают, что облажались. Так же как и политические мудаки. Они будут игнорировать очевидные проблемы и отклонять разумные отзывы либо потому, что это не поможет в политическом плане, либо потому, что их эго не может этого вынести. Они не защищают ни продукт, ни клиента, ни команду. Они защищают себя.

И чтобы не быть голословным, скажу, что Стив Джобс не был одним из таких мудаков. Конечно, иногда он переступал черту - он был человеком, - но я не потворствовал этому и не оправдывал его, и это не было нормой. Стив был "мудаком", руководствующимся своей миссией, страстным ураганом.

В конечном итоге всегда побеждало то, что было лучше для продукта, потому что продукт - это все, что имело значение. Стив всегда был сосредоточен на работе. Всегда.

Именно мудаки, сосредоточенные на людях, на контроле над ними, делают работу несчастной. Настоящие мудаки всегда переходят на личности. Их мотивация - это их эго, а не работа. Пока они выигрывают, им наплевать на то, что происходит с продуктом и с чем приходится сталкиваться заказчику. Именно из-за таких мудаков становится все труднее создавать то, чем гордишься.

Например, менеджер, который сказал моему другу: "Не разговаривай с генеральным директором!".

Во время разработки продукта генеральный директор часто звонил ей с вопросами, идеями или просто для мозгового штурма. Он не мог получить информацию так быстро, как хотел, от ее менеджера, поэтому обращался непосредственно к ней.

Ее руководитель был в ярости. Как она могла нарушить порядок подчинения? У нас так не принято!

И он сказал: "Никогда не разговаривайте с генеральным директором. Никогда не звоните ему. Никогда не пишите ему по электронной почте. Только через меня".

Но она не звонила ему. Он звонил ей. И она не была глупой. Если генеральный директор хотел поговорить, она собиралась ответить. Она предложила рассказать своему руководителю обо всем, что они обсуждали, но этого было недостаточно. Вместо того чтобы вникнуть в суть работы и получить ответы, которые нужны генеральному директору, он просто запретил ей говорить.

Она закатила глаза и полностью проигнорировала его заказ. Но у нее был , чтобы договориться с этим парнем о доставке своего проекта. Поэтому она сделала единственное, что можно сделать, столкнувшись с властным мудаком:

Убивайте их добром.

Не обращайте на них внимания.

Постарайтесь обойти их.

Увольнение.

В таком порядке.

Начните с того, что дайте им повод для сомнений. Может быть, у них просто был неудачный опыт или плохие отношения с тем, с кем они раньше работали в вашей команде. Может быть, они просто не понимают, как с вами работать. Может быть, все это просто огромное недоразумение - вы справитесь с ним и покажете, что отношения могут быть продуктивными.

Прежде всего убедитесь, что проблема не в вас, что вы не сделали ничего такого, что могло бы произвести неправильное впечатление или случайно стать причиной проблемы. Проведите открытый разговор, в котором признайте, что вы ошиблись. Будьте дружелюбны. Будьте добры. Попытайтесь публично похвалить их - похвалите их за то, что они сделали (даже если они сделали это неправильно). Иногда этого бывает достаточно.

Иногда это не так.

После того как вы сделали все возможное - посоветовались с ними, получили их советы, отнеслись к ним справедливо, провели несколько честных бесед, а в ответ получили большую кучу ничего, - вы переходите в оборону. Если у вас есть хороший менеджер, попросите его защитить вас от этого мудака. Попробуйте перестроить работу так, чтобы вам не приходилось иметь дело с этим человеком и больше не слышать его мнения.

Если это не помогает, тогда просто игнорируйте их. Перестаньте вмешивать их в свои решения. Просите прощения, а не разрешения - и в конце концов даже не пытайтесь просить об этом. Если вы делаете что-то ценное для компании и явно стоящее,