Позитивная организация - Роберт Куинн

Мне терпеливо объяснили, что в этой стране американский подход к решению проблем вовлеченности не сработает и что мне следует ограничиться лекцией, отказавшись от диалога с аудиторией. Кроме того, мне настоятельно советовали не ожидать какого-либо значимого и осмысленного участия в дискуссиях от кого бы то ни было.

Таким образом, мне было дважды предложено оставаться в рамках стандартной ментальной карты. Я получал такие предложения не раз, и стиль их был, как правило, один и тот же. Заказчики семинаров/представители топ-менеджмента компаний терпеливо объясняли, что их культура «уникальна» и существующие ограничения буквально намертво впаяны в нее. Значительная часть общества живет, пассивно слушая сначала учителей, потом боссов и всевозможных экспертов. И когда этих людей спрашивают об их мнении – что бывает отнюдь не часто, – они никогда не высказываются в полный голос.

Замечание моих грузинских коллег о моем «американском» подходе заставило меня улыбнуться. Повсюду в Соединенных Штатах я попадаю в окружение людей, которые хотят, чтобы я просто прочел лекцию. Они так же терпеливо объясняют мне, почему в их, как они считают, «уникальной» корпоративной культуре люди не станут общаться открыто. Часто объяснение заключается в том, что в присутствии высших руководителей организации у остальных просто не будет времени высказаться. В конце концов, офисная политика присутствует в любой организации.

Тем не менее, хотя национальные черты играют определенную роль, главная проблема кроется не в географии планеты, а в географии ума. Люди, работающие в самых разных организациях по всему миру, живут в страхе. Организаторы корпоративных семинаров, подготавливая меня к общению со своими коллегами, стремятся выбирать безопасный путь. Они предпочитают лекции, где роль слушателей сводится к пассивному получению информации. И не может быть никаких альтернатив, ибо они выйдут за пределы стандартной ментальной карты.

Ошибочное представление о том, что среда препятствует созданию позитивной организации, распространено повсеместно. Наши убеждения довлеют над нашим воображением. Они определяют реальность мироздания, которую мы формируем своими поступками. Чтобы сделать организацию позитивной, мы должны повышать уровень самосознания. Это значит открывать для людей неожиданную позитивную среду – и открывать их самих для обретения позитивной ментальной карты.

В первые дни по приезде в Грузию дочь и зять возили меня по наиболее известным историческим местам. Среди прочего мы посетили один монастырь – осмотрели его быстро и уехали. Мне и в голову не пришло, что этот визит мог чем-то отличаться от остальных

таких же. Но на следующий день, рано утром, когда я размышлял над вчерашней поездкой и делал записи в дневнике, я заново увидел то, что не смог вполне оценить накануне. Вот что я записал:

Давид Строитель. Вчера мы были в монастыре. При входе – могила Давида Строителя – его почитают как величайшего из царей Грузии. Он принес порядок в измученную страну: установил централизованную государственную власть, реформировал армию и изгнал турок-сельджуков, он вернул отколовшиеся области и восстановил разоренные, освободил большую часть Восточной Грузии, ввел христианство и продолжал одерживать военные победы. И люди спустя тысячу лет продолжают гордиться им. Давид просил похоронить его в монастырских воротах – так, чтобы каждый входящий ступал по его могиле. Спустя сотни лет после смерти Давида Строителя я сделал то, что завещал царь-провидец. Это было что-то особенное: стоя на могиле великого правителя, я размышлял о его жизни и его послании. Я восхищался его даром предвидения. Он был способен изменить мое поведение и продолжал учить меня спустя столетия после того, как умер.

Закончив писать, я почувствовал, что постиг нечто, чего не постиг бы, не уделив время своему дневнику. Размышляя над тем, как провести свой семинар, я вернулся к Давиду Строителю. В грузинской истории лидерства он был признанным олицетворением совершенства. И мне стало ясно, что именно я должен сделать, чтобы помочь грузинам освободиться от стандартной ментальной карты.

После того как меня представили участникам семинара (напомню, их было 250 человек), я, стоя перед ними, спросил, принято ли у них помогать чужестранцам. Все дружно закивали. Тогда я сказал, что нуждаюсь в помощи, и попросил рассказать о величайшем грузинском царе.

Я предложил им посоветоваться с теми, кто сидит рядом, чтобы решить, какие три самых важных вещи я должен узнать о Давиде Строителе. Я дал им на это 90 секунд и стал ждать ответа. В зале повисла мертвая тишина. Но не прошло и пяти секунд, как аудитория буквально взорвалась оживленными спорами.

Когда мне удалось снова завладеть их вниманием, участники стали с энтузиазмом рассказывать о величии Давида Строителя. Потом я связывал все темы, которых мы касались, с тем, что они говорили мне о своем царе. Участники были глубоко вовлечены в разговор, и мы вышли на такой уровень обучения, которого организаторы, как они позже мне признались, не считали возможным достичь.

Прежде эта аудитория всегда была замкнутой, сдержанной и неотзывчивой. Эти установки были разрушены. Люди оживились и стали более позитивными. Демонстрация их собственного, присущего их нации совершенства – пусть и через события тысячелетней давности – освободила их сознание. И они увидели возможность. Барьеры стандартов рухнули.

На следующий день я работал с группой сотрудников посольства. В нее входили шесть менеджеров-американцев и 16 супервизоров-грузин. Все они выглядели настороженными.

Я попросил грузин встать и собраться в дальнем конце зала. Моя просьба их явно смутила, но они подчинились. Я объяснил, что через несколько минут они должны рассказать американцам о величии грузинских лидеров, а особенно – о Давиде Строителе. «Итак, через две минуты я буду по очереди вызывать вас, и каждый расскажет один факт из жизни царя Давида», – сказал я. У них было две минуты, чтобы посовещаться, обменяться информацией и убедиться, что факты не повторяются. Группа возбужденно загудела.

Как и в предыдущей группе, грузинам из посольства энтузиазма было не занимать. Когда они рассказывали об историческом величии их родины, глаза их светились гордостью.

Затем я попросил сравнить их работу в посольстве с состоянием Грузии в то время, когда Давид стал царем. Они рассказали об огромных трудностях, с которыми он столкнулся, и о том, как он сумел их преодолеть. Я внимательно выслушал их, а потом спросил: не напоминает ли им нынешняя ситуация те времена? Что произойдет с их подразделением, если бюджет посольства продолжит сокращаться, а от руководства пользы не будет? Грузины ответили, что все, вероятно, кончится плохо и они, скорее всего, потеряют работу. Тогда я сказал, что сегодня у них есть шанс проявить в трудной ситуации свои лидерские качества.

Я рассадил менеджеров-американцев за отдельные столы, а супервизорам-грузинам предложил выбрать любой стол за исключением того, за которым сидел его босс. Потом я выдал каждой американо-грузинской группе лист бумаги и попросил сделать стратегический анализ прошлого, настоящего и будущего их службы. Когда задание было выполнено, все согласились, что ресурсы сокращаются, рабочая нагрузка возрастает, а укрепление сотрудничества становится критически важным.

Затем каждая группа получила инструмент для анализа корпоративной культуры и задание: обрисовать ее нынешнее состояние и то, какой эта культура должна стать в будущем.

Наконец, каждый должен был написать для своего босса «Меморандум Давида Строителя». В первой части меморандума нужно было обозначить три действия, на которые автор готов ради изменения корпоративной культуры. Эти действия должны были отражать поведение, ранее ему не свойственное; поведение, согласующееся с создаваемой корпоративной культурой; поведение, которое было бы на самом деле интересно попробовать. Вторая часть меморандума включала три предложения боссу. В них следовало высказать пожелание того, каким должно быть поведение босса, чтобы способствовать возникновению желаемой корпоративной культуры.

После этого каждый прочел свой меморандум остальным участникам, сидевшим за столом, и выслушал их мнения по поводу того, что можно улучшить. В итоге мы договорились, что в конце следующего рабочего дня все меморандумы будут сданы менеджерам; те поделятся полученной информацией с вышестоящими руководителями и через несколько дней вернутся в группу с полученными откликами.

Уже в течение нескольких часов после нашей встречи американцы начали замечать, что их грузинские коллеги ведут себя совершенно по-другому. Те, в свою очередь, тоже увидели в поведении американских менеджеров то, чего не замечали прежде. Эти изменения сигнализировали о возникновении возможности развития. Люди, пришедшие на встречу в состоянии тревоги, покидали ее, полные надежды. Если прежде они ощущали только жесткое давление, то теперь сосредоточились на возможностях. Они решили попробовать вести себя по-новому и сделать свою организацию позитивной.