Позитивная организация - Роберт Куинн

Пока я рассказывал эту историю, мои слушатели хранили молчание. Я поинтересовался, в чем причина их задумчивости. Один из них ответил: «Процесс вашего общения с ними был очень откровенным. Вы заставили их дать себе отчет в том, насколько они готовы к такой глубокой моральной ответственности, – мы никогда не встречали ничего подобного. Мы постоянно пытаемся произвести впечатление, но никогда не решаемся на такую открытость, к которой их призвали вы».

В большинстве организаций откровенное общение – большая редкость. Страх и политика работы на публику распространены повсеместно. Все это подавляет вовлеченность и желание учиться и препятствует возникновению позитивной организации.

Вернемся к Джеймсу, моему двуязычному другу. С тех пор как Джеймс, овладев португальским языком, вернулся из Бразилии, он выучил еще несколько языков и сейчас живет в Европе. Во время нашего обсуждения проблемы обретения двуязычия – умения понимать и общаться на двух языках одновременно – он сделал важное замечание об искренности, стремлении произвести впечатление и установлении контактов.

«Когда я захожу в ресторан где-нибудь за границей, люди сразу понимают, что я иностранец. Поэтому они всячески стараются использовать английский. Это способно отрицательно повлиять на наше взаимодействие, потому что обе стороны начинают испытывать страх. Каждый из нас боится, что другой станет оценивать его коммуникационные способности. Поэтому я стараюсь шутить, или прошу мне помочь, или делаю что-нибудь, демонстрирующее мою открытость. Если я говорю искренне, что называется „своим голосом“, – это помогает разрушить языковой барьер.

Если же я говорю на их языке, чтобы покрасоваться – со мной так раньше бывало, – я говорю просто для того, чтобы произвести впечатление на собеседника. Поступая так, я веду себя неестественно, и в результате дистанция между нами растет, а контакта не происходит. Я неоднократно самым жестким образом убеждался: попытки использовать знание иностранных языков для того, чтобы произвести впечатление на других, разрушают коммуникацию. Но когда я, что называется, открываю фронт, когда я естественен, уязвим, открыт к тому, чтобы учиться и пытаться установить контакт, – тогда люди расслабляются, становятся открытыми и обычно даже начинают смеяться. И страх исчезает».

На одном из семинаров мы обсуждали с менеджерами взаимосвязь между искренностью и изменениями. Один из присутствующих попросил слова и рассказал, что часто бывает на собраниях, где руководство предлагает внести те или иные изменения. «Я сижу и думаю про себя: этого не будет, потому что начинать перемены надо с другого, а это другое тоже никак не изменить, – сказал он. – Выступающий на самом деле не привержен этой идее, не готов столкнуться с реальностью и работать на то, чтобы предложенное им было реализовано. Так что это всего лишь мечта, которая вскоре улетучится. И я, конечно же, вместо того чтобы вовлекаться в эти изменения, просто буду делать, что прикажут, зная, что все это когда-нибудь кончится».

В этом комментарии содержалось то, что прекрасно знает и понимает любой мало-мальски опытный менеджер. Тем не менее я постарался заострить внимание группы на сказанном и еще раз показать важные выводы, которые из этого следуют.

Во-первых, люди часто разрабатывают и внедряют изменения просто потому, что это их работа. И, делая свои предложения, они неосознанно говорят следующее: да, мы изображаем бурную деятельность, но у нас нет ни знаний, ни заинтересованности в том, чтобы сделать все необходимое для реализации этих изменений. Наиболее опытные слушатели – вроде того, которого мы только что процитировали, – способны распознавать такие, не высказанные вслух, сообщения.

Во-вторых, когда руководство предлагает осуществить изменения, а люди не верят в то, что это возможно, они тем не менее сделают вид, будто верят. Они станут делать то, что от них требуется, зная, что результата на самом деле не будет, – и процесс изменений в конце концов замрет. Сотрудники исполняют ритуальный танец коллективного притворства, и огромные ресурсы выбрасываются на изображение процесса изменений, в которые никто на самом деле не верит.

Наконец, как четко сформулировал один откровенный участник группы, «ничего не получится, ибо успех одних перемен зависит от других перемен, а их нет». Часто руководитель, мнящий себя всезнающим экспертом, не понимает, что есть другие, скрытые от него вещи, нуждающиеся в изменениях, – ему не у кого узнать об этом, потому что те, кто знает, располагаются на нижних ступенях иерархической лестницы.

В противоположность этому, позитивная ментальная карта всегда предполагает открытый запрос и обмен информацией, а изменения происходят преимущественно за счет процесса взаимного обучения.

Говоря «аутентичность», мы подразумеваем правдивость, точность, подлинность, естественность, надежность, достоверность. Одним словом – искренность. Когда человек говорит о чем-либо именно так, он стремится выразить то, что на самом деле думает и чувствует; однако аутентичность означает нечто большее. Искренний человек обнаруживает и выражает лучшие стороны своей личности. Именно личность порождает замыслы, цельность, эмпатию и открытость обучению. В ней – причина того, что мы стремимся изменить характер наших обсуждений и отношений. Одна женщина написала мне о своем опыте работы в консалтинговой фирме. Ее рассказ хорошо иллюстрирует то, о чем я говорю.

Она пишет: «Я помогала создать в нашей организации направление, связанное с видео, и меня попросили возглавить новую команду. Там был один сотрудник, чей технический опыт в области видео был гораздо больше моего. Его поставили работать со мной, но не дали должности и полномочий – он не так давно пришел в компанию, и у него было меньше опыта работы с клиентами. Но он был настоящим экспертом и принес в группу навыки и умение, которые были необходимы и которыми я не обладала.

Ситуация вызывала у него все большее возмущение: он знал, что я не могу обойтись без его технических знаний – и в переговорах с клиентами, и в том, чтобы направлять работу редакторов видеоматериалов. Я думаю, он полагал, что я не заслуживаю своей должности и поэтому не могу без него обойтись.

Он часто усложнял мне жизнь, отвергая сказанное мной, скрывая информацию, жалуясь коллегам. В конце концов настал момент, когда я поняла: кто-то из нас должен уйти – либо я, либо он. Я не хотела увольнять его и не хотела уходить сама, но мне было очень плохо, и я не видела другого выхода.

Тогда я решила попросить его о встрече. Перед этим я проделала большую внутреннюю работу и тщательно подготовилась. Он пришел настороженный, заранее готовый к обороне. Моим естественным желанием было тут же выложить все причины недовольства его поведением и, воспользовавшись положением начальника, что называется, дать сдачи. Вместо этого я решила поделиться с ним всем тем, что вызывало во мне восхищение им и его работой, а потом поинтересовалась его мнением о том, что, с его точки зрения, я сама могла бы делать лучше. Я сказала, что внимательно выслушаю его и запишу то, что он предложит.

Он колебался, и тогда я рассказала ему о том, как, по моему мнению, могла бы способствовать решению некоторых вполне серьезных проблем. Кроме того, я признала, что в ряде случаев отказывала ему в первенстве, поскольку опасалась, что другие усомнятся во мне как в лидере команды и это поставит мою роль под вопрос. Я внутренне ужасалась уязвимости позиции, в которую сама себя поставила, но он, увидев мою искренность, стал делиться со мной своими соображениями. Кое-что из того, что он говорил, было тяжело слышать, но я только слушала и делала заметки. В конце беседы я повторила все его предложения и выразила готовность работать над тем, что мне необходимо было улучшить.

К этому моменту он уже раскрылся и был готов, что называется, ответить взаимностью и выслушать меня. Но я сказала, что эта встреча была только для того, чтобы я могла услышать его, и что после того, как я проработаю его предложения, мы можем снова встретиться и поговорить. Единственное, о чем я его попросила, – постараться стать лидером для остальных парней в команде и относиться ко всему позитивно. Он согласился.

Эта ситуация кое-чему меня научила. Быть искренним вовсе не означает высказывать людям в лоб то, что, как нам кажется, мы на самом деле чувствуем по отношению к ним. Искреннее общение требует самоочищения. Для меня было критически важным в первую очередь увидеть и признать собственные заблуждения и притворство, иначе мой собеседник не поверил бы в мою искренность. Для этого мне понадобились самодисциплина, стремление увидеть в людях те черты, которые по-настоящему восхищают, и готовность им соответствовать. Я избавилась от страха и получила в ответ искреннюю реакцию и реальную возможность использовать ее для самосовершенствования.