Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
И в дальнейшем я всегда старалась помнить, что, когда люди работают бок о бок, у них могут возникать сходные идеи. Недавно я узнала о ситуации в академическом мире, когда две группы авторов с разницей в несколько дней представили в один и тот же научный журнал два одинаковых анализа, основанных на одинаковых данных. Вот уж безумная ситуация, правда?
Журнал принял простое решение: предложил авторам объединиться, создать общий проект, в который был бы включен весь их опыт, чтобы всем было воздано по заслугам. Авторы могли бы обвинить друг друга в краже, но они этого не сделали. Они предпочли совместную работу, иначе никому из них не удалось бы опубликоваться.
В продуктивных командах, где идеи «витают в воздухе»
Большинство считает, что лучший вариант мозгового штурма – это когда идеи высказываются в воздух. Кто-то один высказывает мысль, другие ее подхватывают и начинают перебрасывать друг другу, словно летающую тарелку в погожий летний денек, и, если идея выдерживает испытание обсуждением, дальнейшая работа строится на ее основе. К концу дня команда создает что-то инновационное и удивительное.
И все в выигрыше, так?
А вот и не так. Каким бы замечательным ни был результат групповых усилий, люди склонны обижаться, когда их лично не благодарят за первоначальный толчок.
Приведу пример.
Представьте, что вы трудитесь в группе, разрабатывающей дизайн зубоврачебных кресел для тех, кто боится зубных врачей (а что, это идея!). Собрание идет уже сорок пять минут, и вы накидали с десяток хороших предложений. Все остальные идеи ни в какое сравнение с вашими не идут. Вы можете судить об этом по кивкам, улыбкам, одобрительно поднятым большим пальцам.
Проходит еще пять минут, ваш босс, Джейсон, закругляясь, говорит: «Спасибо всем за замечательный результат! Вот это я называю настоящей командной работой!»
Что за черт, Джейсон? Почему ты не отметил мой вклад?
Джейсон не намеренно вас проигнорировал – он просто не уделил вам достаточно большого внимания. Вы стали жертвой эффекта прожектора – распространенного заблуждения, согласно которому люди переоценивают внимание, которое на них обращают окружающие[29]. Случалось ли вам спотыкаться и падать на улице, а потом еще целых десять минут смущенно озираться, хотя свидетели вашего падения давно уже умчались куда-то по своим делам?
Вот это и есть эффект прожектора.
Работая в команде, большую часть времени мы все равно проводим с самими собой – так сказать, внутри себя: мы знаем, когда нам удалось сказать что-то особенно умное, кого это замечание заинтересовало, а кто его проигнорировал, то есть мы заостряем внимание на себе, однако к окружающим относимся далеко не так чутко.
Поэтому не ждите, что коллеги по команде будут внимательны к вам так же, как вы сами. Как и вы, они в основном сфокусированы на себе. А когда мы сфокусированы на себе, мы не очень-то замечаем вклад других.
Лучший способ не позволить эффекту прожектора исказить работу команды – выделить того, кто во время совещания будет аккуратно записывать не только все предложения, но и имена тех, кто их выдвинул. Вести протокол стоит по очереди, чтобы каждый мог избежать эффекта прожектора.
Мне нравится перед началом каждого собрания рисовать простую таблицу. Одна колонка называется «Идея», над второй значится «Автор».
В конце собрания я прошу всех задержаться на несколько минут и заполнить колонки. Если возникают разногласия, мы их тут же на месте и решаем, пока все еще не изгладилось из памяти.
В командах, где работа каждого незаметна
В последние десять лет я вела курс в Нью-Йоркском университете, где мои студенты создавали проекты, разбившись на группы по четыре человека. Все члены одной команды получали одинаковые оценки.
Студенты терпеть этот курс не могли. По большей части из-за того, что кто-то ленился и прогуливал.
А потом меня осенило. Чтобы результаты выглядели более справедливыми, я попросила каждого оценить собственный вклад в проект, от 0 % («Я сидел у остальных на шее») до 100 % («Всю работу делал я один»). И пообещала учесть этот рейтинг при выставлении окончательных оценок.
Мой план провалился. Большинство оценило собственный вклад в 80 %. Ни один из участников не оценил свой вклад менее чем в 30 %, хотя и это все равно было на 5 % больше, чем если бы все работали поровну.
Что же с моими студентами было не так? Совершенно очевидно, они приписали себе чужие заслуги. Но я не думаю, что они в чем-то уникальны: большинство из нас переоценивают свою роль в причинно-следственных связях[30]. А когда работа делается не в открытую, не на виду у всех, мы совершенно естественно предполагаем, что работаем больше других.
Как и в большинстве подобных команд, основную часть работы каждый из студентов делал самостоятельно. Конечно, раз в неделю они встречались для обсуждения того, что уже сделано и что еще предстоит, но чаще всего трудились за компьютерами, закрывшись в своих комнатах в общежитии. И здесь, как в случае с невидимой работой, определить, кто сколько сделал и каков вклад каждого, трудно.
Чтобы подобной проблемы не возникало, надо, чтобы каждый участник команды записывал, сколько времени он потратил на свою работу. Эта простая мера не только устраняет всякие сомнения по поводу индивидуальных заслуг, но и позволяет увидеть узкие места и заторы, препятствующие прогрессу всей команды. Иногда бывает так, что какая-то задача поручается не тому исполнителю: на ее выполнение Джеку потребовалось три часа, а Джози могла бы сделать за час. Перераспределив задачи в соответствии с этим, группа может в будущем работать более эффективно.
Как предотвратить обман в группах
Самая большая проблема с определением индивидуальных заслуг при групповой работе состоит в том, что возможность разложить вклады по аккуратным папочкам «кто что сделал» появляется редко. Но некоторые способы внести ясность все-таки имеются. Это нужно, чтобы в конце рабочего дня ни у кого не оставалось горького осадка из-за того, что его усилия не были отмечены.
Заранее определите, что будет делать каждый член команды
Прежде чем сформулировать групповую задачу, распишите, что именно должен будет сделать каждый. Задания должны быть распределены поровну (если такова ваша цель), и до начала работы всем следует ознакомиться с ними и дать согласие. И не повторяйте моих ошибок: по завершении работы не просите каждого оценить свой вклад вообще. Вместо этого пусть каждый оценивает свой вклад и вклады других членов команды в соответствии с тем объемом работы, на который они
