Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

Каждая команда еженедельно сообщает, что успела сделать, насколько она приблизилась к достижению СВЦ и как улучшить показатели на отчетном табло. Это формирует культуру активного вовлечения сотрудников, которые несут ответственность за результаты перед собой, руководителем и друг перед другом. Такие совещания по СВЦ несут гораздо больший заряд энергии, нежели традиционные совещания. Необходимость отчитываться перед коллегами на собрании по СВЦ служит гораздо более мощным фактором, влияющим на качество работы, чем необходимость отчитываться перед руководителем. Люди не слишком стараются не разочаровывать руководителя, но из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей команды.

Совещание по СВЦ должно поощрять эксперименты с оригинальными идеями. Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый член команды активно участвует в мозговом штурме.

Система результативного управления обеспечивает результаты, основываясь не на власти, а на искреннем желании каждого члена команды почувствовать свою значимость, выполняя важную работу и в конечном счете одержать победу.

Звонки эффективности по понедельникам

Для контроля за еженедельными планами используйте звонки эффективности. Эти, в том числе видео– или Skype-конференции, предполагают непрерывный анализ деятельности, в ходе которого результаты работы подразделений и компании сравниваются за предыдущий месяц и за год нарастающим итогом сравниваются с обязательствами, которые брали на себя руководители. Такие инструменты являются механизмом раннего предупреждения проблем. Точно также как и с СВЦ, тот, кто не выполняет план, должен объяснить, почему это произошло и ЧТО ОН в СВЯЗИ с ЭТИМ СОБИРАЕТСЯ ДЕЛАТЬ.

Эти звонки эффективности служат внедрению ранее неизвестных стандартов ответственности.

Вы даете понять, что, когда вы подписываетесь под цифрами, вы даете обязательство за всех своих сотрудников. Общение происходит открыто перед коллегами. Вы вытаскиваете на свет как положительные, так и отрицательные факты. А если недостатков слишком много – вы остаетесь поговорить с менеджером «после уроков».

Используйте информационное табло отчетности, график подотчетности

Внедрите дисциплину отчетности в каждом подразделении

Ваша команда может сформировать отличный план по достижению целей. Но, если вы не сформируете систему регулярной отчетности, ваша команда и каждый ее сотрудник никогда не будут выкладываться в процессе своей работы на полную. Первое время показатели отчетного табло начнут улучшаться. Люди внимательно будут их изучать, думая, как дальше повышать эффективность. Но пройдет совсем немного времени и команда опять столкнется со срочными делами. И тогда ежедневная рутина одержит победу в борьбе с вашими приоритетами, а сотрудники отложат работу над СВЦ и займутся срочными и неотложными делами. Произойдет следующее: никто целую неделю ни разу не обновит цифры на отчетном табло. Потом – целый месяц. После этого кто-то из команды случайно вспомнит, что пора внести новые цифры. Внеся их, команда замечает совершенное отсутствие изменений в лучшую сторону. И это понятно, ведь команда перестала совершать действия, которые ведут к реализации СВЦ. Происходит демотивация команды, сотрудники говорят, что новый инструмент менеджмента не работает. Поэтому в следующий раз никто не пожелает обновлять данные. Пройдет еще немного времени, и на отчетное табло все махнут рукой, и в конце концов его попросту снимут. Потому что отчетное табло будет служить пугающим напоминанием о том, «что мы должны делать, но не делаем». Поэтому команде захочется убрать наглядное напоминание о несделанном, как правило, аргументируя следующим: «Зачем нас постоянно оценивать?», «Мы и так загружены текущей работой, неужели не видно, зачем еще этим заниматься?»

Любое начинание работает временно, если его не поддерживать

Подобная ситуация вполне прогнозируема. Что измеряется – то выполняется. К сожалению, любое начинание работает только временно, если его осознанно не поддержать в рабочем состоянии. Задача руководителя с помощью визуального менеджмента и принятия и контроля обязательств разрушить этот порочный круг, постоянно возвращая членов команды к работе над стратегически важными задачами. Руководитель обязан поддержать работоспособность новой системы управления путем мониторинга использования новой системы в каждом подразделении.

По словам одного из руководителей: «Я меньше всего думал, что нужно еще одно собрание, пусть и посвященное СВЦ. Теперь оно единственное, которое мы не отменяем, потому что важнее него ничего нет».

Руководитель, требуя постоянных, регулярных собраний по СВЦ, на которых каждый член команды дает персональное обещание повышать опережающие показатели, затем контролируя устранение препятствий на пути команды – обеспечивает продвижение в достижении важнейших показателей. Руководитель должен иметь тщательно проработанный план достижения СВЦ. Детальное планирование действий и мероприятий для достижения целей – основа успеха.

Визуальный менеджмент. Табло отчетности

Если вы сузили фокус внимания и определяете рычаги управления результатом, то следующим вашим шагом будет измерение результатов работы каждого подразделения и сотрудника на табло отчетности подразделения.

Возникает вопрос, почему такое табло отчетности настолько важно? Потому что когда команда знает результаты своей работы по сравнению с запланированными показателями и в сравнении с другими подразделениями, она начинает активно включаться в достижение цели. Важно учесть то, что табло отчетности должно быть предельно простое и понятное. С помощью визуального менеджмента происходит настоящая реализация целей. При этом используется принцип подотчетности: пока мы не будем нести ответственность перед руководителем и друг перед другом, то повседневная текущая работа со временем поглотит нашу стратегически важную цель, отодвигая ее реализацию на потом.

Ваша система отчетности для каждого подразделения и сотрудника с еженедельным графиком подотчетности – это ваше расписание регулярных встреч каждого подразделения, которое принимает участие в достижении стратегически важной цели. Эти регулярные встречи по отчету о реализации СВЦ должны проводиться не реже чем раз в неделю длительностью не более 20–30 минут. За это время каждый сотрудник подразделения отчитывается вначале перед вами, а потом перед всей командой и друг перед другом за полученные результаты в достижении стратегически важных целей. Еженедельное выполнение взятых на себя обязательств по действиям, связанным с достижением СВЦ, должны осуществляться независимо от загрузки по текущей ежедневной работе.