Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

Вас удивит, как много можно достичь, если еженедельно, на протяжении длительного времени собираться для отчета и обсуждения поставленной цели. Каждый руководитель не реже чем раз в неделю должен организовать встречу со своим подчиненным, чтобы обсудить, насколько успешно он продвигается к цели. Как правило, результаты тех руководителей, которые не делают еженедельных встреч, многократно хуже, а ответственность за результат в их командах значительно ниже.

Что же такого в этих еженедельных собраниях по СВЦ, что их нужно использовать в системе результативного управления?

Для многих подразделений неделя является тем идеальным «срезом жизни», в котором они живут. Это, с одной стороны, достаточно короткий промежуток времени, чтобы от усталости у людей не началось рассеиваться внимание, и не пропадал интерес. С другой стороны, неделя – достаточно долгий период времени для того, чтобы выполнить все взятые на себя обязательства. Обычно мы планируем и анализируем недельный срез в операционном управлении. Поэтому неделя обеспечивает идеальный цикл отчетности.

Руководителю важно четко понимать, что на собрании по СВЦ не рассматриваются ежедневные текущие вопросы, которые не относятся к СВЦ. Каким бы важным вам не казался вопрос, на совещании по СВЦ обсуждение ограничено исключительно ДЕЙСТВИЯМИ и РЕЗУЛЬТАТАМИ, меняющими опережающие и запаздывающие показатели на табло отчетности подразделения по СВЦ. Если у вас есть потребность обсудить прочие вопросы, проведите совещание сразу по окончании совещания по СВЦ, но в обязательном порядке отдельно от совещания по СВЦ. На совещании по СВЦ вы должны быть сосредоточены на его оперативном проведении и получении желаемых результатов. Это совещание должно четко и ясно дать понять каждому: никакой успех, связанный с неотложными делами, не компенсирует невыполнение взятых на прошлом собрании обязательств.

Введите три правила поведения совещаний по СВЦ, чтобы они проходили быстро, а внимание участников не распылялось:

1. Люди должны ограничить свои отчеты четырьмя минутами.

2. По каждой цели люди описывают:

поставленные задачи;

состояние дел;

текущие проблемы и рекомендации;

выполненные обязательства;

принятые обязательства на следующую неделю.

3. Совещание должно поощрять совместное решение проблем, а не сводиться к одним отчетам.

Многие компании используют такой подход: 20–30 минут – на совещание по СВЦ, после чего сразу же проводят собрание, на котором можно обсудить животрепещущие вопросы, связанные с неотложными делами. Поэтому старайтесь укладываться в 20–30 минут, учась КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ ТОЛЬКО НА отчетном табло и действиях, которые обеспечивают достижение СВЦ и ни на чем больше.

«Петр, ты поднял актуальный вопрос, который необходимо решить на этой неделе. Нам нужно организовать другое собрание в этот четверг, чтобы глубже разобраться в проблеме, а затем продолжить собрание по СВЦ».

Такие собрания могут отличаться по содержанию, однако ПОВЕСТКА ДНЯ ВСЕГДА ОДИНАКОВА:

1. Отчет о выполнении обязательств

«Я пообещал сделать личный звонок трем клиентам, давшим нам низкие оценки. Я это сделал и вот что выяснил…»

«Я пообещал записать, по крайней мере, трех потенциальных клиентов для посещения участка, в итоге записал четырех»

2. Анализ отчетного табло

«С нашими запаздывающими показателями все в порядке, но у нас возникла проблема с одним из опережающих показателей. Вот что произошло…»

«По опережающим показателям наблюдается тенденция к повышению, но вот запаздывающий показатель совсем не меняется. Наша команда согласилась удвоить усилия на этой неделе, чтобы улучшить показатели…»

3. План: помогите команде решить проблемы, которые стоят у них на пути и принимайте новые обязательства

«Я помогу вам разобраться в проблеме. Я знаю человека, который…»

«Я прослежу, чтобы проблема с запасами, препятствующая опережающему показателю, разрешилась на следующей неделе, какие бы усилия мне ни пришлось приложить».

«Я встречусь с Николаем по поводу наших цифр…»

«На следующей неделе я сделаю…»

Пример:

«Всем доброе утро. Сейчас…

Давайте для начала посмотрим на табло.

Сегодня у нас хорошие новости. Только что подошел к концу третий месяц реализации командой СВЦ, и мы даже перевыполнили задачу – увеличили поступления от корпоративных мероприятий! Запаздывающий показатель за последний месяц составил… по сравнению с целевым показателем… Как вы видите, на прошлой неделе по опережающему показателю 1 увеличили число визитов до…

Теперь перейдем к моим обязательствам. На прошлой неделе я пообещал…

Я это сделал.

Петр…

Николай…

Настя…

Как удержать фокус внимания на СВЦ, несмотря на ежедневную загрузку?

Поскольку задачей совещания по СВЦ является продвижение вперед на пути к достижению СВЦ, то руководитель и все члены вашей команды ответственны за изменение результатов на отчетном табло. Поэтому руководителю необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник каждую неделю на совещании по СВЦ брал на себя обязательство по ОДНОМУ или ДВУМ КОНКРЕТНЫМ ДЕЙСТВИЯМ, оказывающим непосредственное ВЛИЯНИЕ НА ОПЕРЕЖАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ, а затем на очередном собрании на следующей неделе отчитываться о результатах.

В процессе подготовки к совещанию каждый член команды продумывает ответ на следующие вопросы: «Какое одно или два самых важных ДЕЙСТВИЯ, которые я могу СОВЕРШИТЬ на этой неделе, СКАЖУТСЯ на улучшении ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ?», «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы изменить опережающие показатели?»

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ФОКУС на ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ имеет РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, поскольку они служат рычагом для достижения СВЦ. Соблюдение еженедельных обязательств позволяет изменить опережающие показатели, а те, в свою очередь, способствуют достижению СВЦ.

Без четкого графика отчетности всегда найдутся дела, которые члены команды должны выполнить, но до которых у них так и не будут доходить руки.

Создание графика совещаний по СВЦ для каждого подразделения вашей компании