Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Дэвид Майстер

Чтобы привести к успеху, система Охотников должна быть настроена на вознаграждение краткосрочных усилий. Те, кто добывает мясо, получают вознаграждение. Те же, кто не добывает, – что ж, мы можем вас, конечно, поддержать за счет реальных добытчиков, но недолго, так как этим можно угасить их предприимчивость. Таким образом, лозунг заканчивается следующим: ты хорош настолько, насколько хороши твои последние результаты.

Основное различие моделей охотников-фермеров заключается в следующем. Во-первых, хотя я, конечно, и описал модель Охотников несколько грубовато, но это модель успеха. Предприимчивость, гибкость, быстрое реагирование и приспособление к меняющимся нуждам рынка – хорошие деловые достоинства. Любые организации, которым удастся развить эти качества, смогут стать серьезными конкурентами.

Далее. Следует отметить, что эти термины еще не означают различий в маркетинговой агрессивности. Также читатель не должен полагать, что Охотники – это «добытчики бизнеса», а Фермеры – «трудяги». Профессиональные организации с Фермерской структурой далеко не «зануды», если дело касается маркетинга. На самом деле лучшие Фермеры просто непревзойденны в маркетинге. Главное отличие маркетинга Охотников и Фермеров состоит в том, что маркетинговый подход Фермеров осуществляется совместными усилиями, организованно, в то время как маркетинговый подход профессиональных организаций с Охотничьей моделью рассматривается как личная ответственность всех работников.

Мы сейчас подходим к сложному вопросу. Возможно ли в пределах одной организации использовать выгоды и от подхода Охотников, и от подхода Фермеров? Может ли фирма получить выгоду и от фокусирования и применения единых подходов на уровне всей организации с одной стороны, и от предприимчивости, гибкости и приспособляемости – с другой?

Я считаю, что нет. И как я пытался аргументировать, недостаточно быть просто «как бы» Фермером. Чтобы добиться успеха за счет концентрации на чем-то одном, необходимо принять очень конкретные управленческие решения. Точно так же, для того чтобы быть хорошим Охотником, требуются конкретные (и очень разные) системы.

Чтобы проверить это утверждение, в Таблице 28-1 я провожу сравнение и сопоставляю главные управленческие характеристики, которых требуют эти два подхода. И, как можно видеть, эти два подхода редко совместимы. Данную таблицу можно использовать в качестве теста, отмечая кружком то, что лучше описывает существующее положение дел в вашей организации. Если вы отметите больше позиций в одной колонке, то это даже лучше, чем если бы вы отметили примерно равное количество в обоих колонках. Если же вы отметите позиции в основном из одной колонки, то все же имеет смысл задуматься над позициями отмеченными вами в другой колонке.

ТАБЛИЦА 28-1.

А так как эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах Охотников и Фермеров, профессиональные организации, пытающиеся получить выгоды обоих подходов (индивидуальная предприимчивость и совместная стратегия), должны найти компромиссы в способах управления, которые, согласно моим наблюдениям, заканчиваются пониженной производительностью. Соответственно, профессиональные организации должны решить – Фермеры они или Охотники, и научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области. Всегда, конечно, остается соблазн полагать, что «трава зеленее» на другой стороне. Профессиональные организации, в практике которых преобладает совместная работа, склонны больше к тоске по индивидуальной предприимчивости, в то время как профессиональные организации, в которых хорошо развит дух индивидуализма, горюют по отсутствию организации совместной работы. Однако в погоне за обоими способами ведения дел профессиональные организации должны быть осторожны в выборе компромисса, способном повлиять на их основную стратегию.

Глава 29

Работа в сети

Множество, если не большинство, сегодняшних профессиональных организаций имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, агентства по рекламе постепенно развивают свое международное присутствие. В Соединенных Штатах и Европе появились фирмы с офисами в нескольких городах в тех областях, где ранее такого не наблюдалось. Такие сетевые организации кажутся неплохо подготовленными для конкуренции на современном рынке. Однако до того как они смогут конкурировать, им необходимо решить некоторые важные проблемы внутреннего управления: заставить свою сеть работать.

Возникающая у них в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от своих клиентов, большинство международных сервисных фирм не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За редким исключением, они представляют из себя федерацию фирм, оказывающие услуги под единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто-то) смогли сплотить вместе свои отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совместной работы.

Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуется и страстно желается всеми. Однако эта идея сложно реализуема. Это происходит даже не из-за плохого менеджмента, а из-за наличия сложной управленческой задачи, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так и для каждого офиса.

Основная причина рассматриваемой проблемы связана с природой профессиональной практики. По определению, профессиональная работа требует ориентации на потребителя и адаптации практической деятельности к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает значительную степень автономии. В отличие от многих своих клиентов, занимающихся производством, профессиональные организации не могут управляться из центра, предлагая общие методы работы. Чтобы добиться гармонии, необходимо создание объединения властных, независимых и самоуправляющихся равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной «элиты».

Важность местной автономии ставит профессиональные сервисные фирмы перед особой дилеммой. Если частная практика ответственна за получение заказов, хорошо справляется с разрешением проблем клиентов, тогда в чем же состоит роль фирмы в целом? Что она делает? Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает местная фирма? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распределенную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она (главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?