Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей - Дэвид Борнштейн

Тем не менее наследие Гранта выходит далеко за рамки числа спасенных им жизней. Грант продемонстрировал огромный, до тех пор не использовавшийся потенциал системы ООН. Он не только показал, как UNICEF может эффективно задействовать свои ресурсы; он запустил процесс, который установил мировые стандарты здоровья детей. Те смерти и инвалидности, что не так давно считались неизбежными, сегодня рассматриваются как нечто неприемлемое.

В 1999 г. для стимулирования всемирной программы иммунизации Фонд Билла и Мелинды Гейтс выступил с инициативой создания Глобального альянса по вакцинации и иммунизации[27] – консорциума, который объединяет UNICEF, ВОЗ, правительства, фармацевтические компании и общественные объединения. GAVI Alliance, фонд вакцин которого для начала был профинансирован на $750 млн Фондом Гейтсов, стремится (как и Грант) обеспечить вакцинацию 80 % детей в развивающихся странах. С 2000 г., благодаря GAVI Alliance, более 15 млн детей были вакцинированы в рамках грантовской программы GOBI, еще 99 млн детей получили новые вакцины против таких заболеваний, как гепатит B, гемофильная инфекция типа B и желтая лихорадка{261}.

«Гранту удалось показать, что это осуществимо, – объяснил Фодж, который помогал запустить программу GAVI Alliance. – Единожды добившись 80 %-ного уровня вакцинации, если вы впредь вдруг снизите этот показатель, все заметят это и вам придется искать объяснение случившемуся. Если же вы не достигнете такого уровня, вы будете чувствовать себя абсолютно комфортно и с результатом в 60 или 70 %. Джим Грант изменил правила игры. Теперь все должны задумываться: “А почему не 80 %?” Понимаете, что бы было, если бы Грант этого не добился?»

Глава 20. Шаблоны: значение и возможности их копирования

В период с 1990 по 2003 г. количество стран, в которых действовала Ashoka, возросло с восьми до 46. Число предпринимателей – членов Ashoka увеличилась с 200 до 1400 человек. По мере того как члены Ashoka создавали свои организации, расширяли горизонты профессиональной деятельности, становилось очевидным: при определенной поддержке они могли бы делать намного больше. В Ashoka понимали, что многие услуги, от которых напрямую зависит деятельность социальных предпринимателей, – юридические услуги, консультации в области менеджмента, PR, доступа к различным финансовым механизмам – были для них недоступны. Несмотря на весьма скромный бюджет, Ashoka сделала попытку удовлетворить некоторые из самых насущных потребностей своих членов, создав новую «продуктовую линейку» услуг.

В 1988 г. в ответ на растущую потребность социальных предпринимателей в организации взаимодействия, технической поддержке и консалтинговых услугах в области организации работы со СМИ в Ashoka запустили свою Службу поддержки членов ассоциации. Эта служба была создана с подачи юной выпускницы Университета Брауна, Дианы Уэллс. В 2006 г. она стала одним из сопрезидентов Ashoka.

В 1993 г. представитель Ashoka в северной Индии, журналист Сушмита Гош, основал журнал Changemakers, посвященный проблемам социального предпринимательства. Впоследствии он расширился до интернет-ресурса changemakers.net – сетевого информационного портала для социальных предпринимателей, ставшего источником многих идей, «помогающих всем и каждому изменить мир». В основе философии changemakers.net лежит «мозаичный» подход Ashoka, предусматривающий поиск основных факторов возникновения каких-либо социальных проблем и поиск моделей решения этих проблем. Сегодня этот интернет-ресурс стал своеобразным банком моделей. Его работу активно поддерживают более 1000 постоянных посетителей из 94 стран – социальных предпринимателей, занимающихся жилищными проблемами, здравоохранением, решением вопросов доступа к чистой воде, социальными конфликтами, защитой окружающей среды. С 2001 по 2006 г. Гош был президентом Ashoka, в настоящее время он ее почетный президент.

В 1994 г. Дрейтон принял на работу бразильца Вальдемара де Оливейра Нето и поручил ему возглавить работу по запуску программы глобального сотрудничества. Целью программы было систематизировать идеи членов Ashoka, наладить взаимовыгодное сотрудничество и обмен опытом между ними. В 1995 г. Ashoka основала Стимулирующий интернет-фонд, для того чтобы подтолкнуть своих членов к активному использованию Интернета. Кроме того, Ashoka создала в сети так называемый «Портфель сложных задач», стимулируя тем самым обмен мнениями и сотрудничество между членами организации.

В 1996 г. к Ashoka присоединилась Анамария Шиндлер, социолог из бразильского города Сан-Пауло, совместно с региональным представительством компании McKinsey & Company основавшая Центр социального предпринимательства. Он оказывал социальным предпринимателям безвозмездную консультационную поддержку, занимался их обучением и реализовывал собственные проекты, в частности проводил конкурсы бизнес-планов, ориентированных на гражданский сектор. Шиндлер, благодаря которой ассоциация Renascer в свое время стала сотрудничать с McKinsey, помогла наладить партнерские связи между многими бразильскими организациями. На базе системы, разработанной Анамарией, Ashoka сегодня сотрудничает и с McKinsey & Company, и с рядом других известных фирм. «Секрет успеха партнерских отношений заключается в способности приспосабливаться друг к другу и находить общий язык», – поясняет Анамария. В 2006 г. Шиндлер стала сопрезидентом Ashoka.

Самая актуальная из всех проблем, с которыми приходится сталкиваться членам Ассоциации, – получение долгосрочного и устойчивого финансирования. Практически у всех социальных предпринимателей значительная часть времени уходит на поиск средств. А ведь это время можно было бы потратить с большей пользой: на разработку новых продуктов или услуг, расширение сферы охвата, работу с персоналом, выстраивание маркетинговой стратегии и многое другое! В 1996 г. Ashoka приняла в свои ряды Дерека Брауна, выпускника Стэнфордской школы бизнеса, имевшего опыт работы в странах Азии и бывшего Советского Союза. Дерека направили в Таиланд, чтобы он запустил в этой стране новый проект – Citizen Base Initiative (CBI). В рамках этого проекта должны были быть решены две задачи: 1) выявить членов Ashoka, которые смогли добиться стабильной, децентрализованной финансовой поддержки, снизив зависимость от правительственных и международных спонсоров, 2) проанализировать наиболее успешные стратегии, чтобы продвигать их в дальнейшем. Ashoka подготовила специальный сборник, в котором описаны 150 стратегий по мобилизации финансовых ресурсов, многие из которых предполагают вполне рыночные методы получения дохода. В период с 1999 по 2003 г. Ashoka охватила программой CBI Бангладеш, Бразилию, Венгрию, Индию, Мексику, Польшу, Южную Африку и Венесуэлу.