Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

б) озвучивать самые интересные идеи сотрудников, связанные с лучшим обслуживанием клиентов, и вручать за них призы;

в) отличившиеся получают допуск к «сундуку с подарками», в котором они могут выбрать подарок себе по вкусу: кофейную чашку, подарочный сертификат, набор ручек, купон на обед или ужин, билеты в кино;

г) озвучивать цели личные и карьерные и способы их достижения, что, по мнению руководителя, вселяет уверенность в свои силы.

Отсутствие поощрений приводит к «вымыванию» лучших сотрудников

Существует деликатная, но очень весомая причина, почему мы мало используем поощрение для мотивации. Поощрение хорошо выполняемой работы заставляет нас делить (дифференцировать) сотрудников на хороших и плохих. Следствием такого деления становится вывод, что от всех поощрений должны быть отстранены те, кто их еще не заработал – плохие сотрудники. Многие руководители считают недопустимым для себя поощрять лучших сотрудников, дабы не выделять любимчиков. Один руководитель компании любил повторять: «Как руководитель я никогда не сделаю для какого-либо работника того, что я не сделаю для всех остальных. Мы – единая команда и ко всем отношение одинаковое». Другие распространенные причины, которые мешает руководителю признавать достижения сотрудников, приведены ниже:

• Я ожидал лучшего. Когда вы нанимаете квалифицированных работников и хорошо им платите, то вы вправе ожидать выдающейся работы. Но не забывайте, что вы должны быть довольны, видя и просто хорошие результаты.

• Я и сам отличный работник. Вы занимаете руководящий пост именно потому, что обладаете соответствующими способностями. Разве так уж трудно признать заслуги сотрудника, не опираясь на собственные мерки?

• Я не мягкосердечный человек. Когда вы кого-то благодарите, вы преодолеваете самого себя. Некоторым менеджерам очень трудно проявить доброту, даже в такой незначительной степени.

• Не считаю правильным хвалить людей за выполнение их прямых функций. Действительно, разве это дело – благодарить работника за то, что он просто выполняет оплачиваемую работу? Да, конечно! Но похвала – это мотиватор. Ваши добрые слова благодарности способны превратить среднего сотрудника в поразительно усердного, даже выдающегося.

• Я слишком занят, чтобы высматривать, когда работник делает что-то особенно хорошо. Даже самые занятые руководители находят время, чтобы похвалить сотрудника: они знают, что эта похвала повысит производительность и облегчит работу.

• Моя задача – предотвращать неудачи, а не подтверждать успехи. Если вы подтверждаете успехи, идя на работу утром думаете: «Что я должен сделать, чтобы помочь людям сегодня? Как мне заинтересовать их работой?» Если вы предотвращаете неудачи, то спрашиваете себя: «Как мне убедиться, что они работают? Как бы мне застраховать их от неудачи?» Такой начальник редко благодарит подчиненных, а уж если и скажет что-нибудь одобрительно, то это звучит так: «Ну что ж, неплохо – но ведь весь день так не повкалываешь!»

Что же происходит в компании, где не поощряют лучшие результаты? Если в компании нет специальных поощрений для тех, кто вносит наибольший вклад в работу, – значит, фактически их приравнивают к тем, кто вносит наименьший вклад. Есть немало сотрудников, которым нравится работать в компаниях, придерживающихся такой философии. Кто эти люди? Категория C – худшие сотрудники. Они звонят своим друзьям – сотрудникам категории C и говорят: «Слушай! Приходи к нам! Здесь ценят таких как мы!» Есть сотрудники, которые ненавидят такой подход, – это категория А, лучшие работники. Они приходят к выводу, что в этой компании у них нет никакого преимущества перед другими. Работай хорошо, работай плохо – отношение не меняется. Соответственно, лучшие сотрудники уходят. Они легко находят другую компанию, в которой отличная работа соответствующим образом вознаграждается.

Несмотря на причины, по которым вы не вознаграждаете лучшие достижения, настоятельно рекомендуем вознаграждать лучших сотрудников, поощрять отлично выполненную работу и награждать преуспевающих. Тех же, кто не дотягивает до высоко установленной планки, сознательно и намеренно оставляйте без внимания. Будьте готовы и спокойно воспринимайте как временное явление, что слабые сотрудники, когда увидят, что бонусы, премии, признания и другие материальные и нематериальные блага не распределяются поровну между всеми, начнут негодовать и жаловаться на фаворитизм и дискриминацию.

Способность руководителя дифференцировать персонал определяет, будет ли он успешен в управлении. Если у вас есть смелость щедро поощрять хорошую работу и не предоставлять никаких благ тем, кто их не заслужил, то ваша организация будет эффективной.

Внедрение системы вознаграждений и поощрений

Первая рекомендация по применению поощрений как инструмента улучшения качества и отношения к работе – использовать поощрения как можно чаще. Кроме частоты есть и другие моменты, которые необходимо учитывать.

• Одобрение правильных моделей поведения в работе будет эффективным, если оно осуществляется незамедлительно (on-line). Самая распространенная ошибка – откладывать поощрение и приурочивать его к ежегодной аттестации и после того как бухгалтерия закроет период и посчитает прибыль.

• Одобрение правильных моделей поведения работы максимально эффективно тогда, когда поощрение направлено на конкретного человека, а не на команду. То, что вся команда достигла поставленной цели, – это хорошо, но не всегда является заслугой в равной мере всех членов команды. Постарайтесь, чтобы отдельный вклад самых активных участников был отмечен наряду с успехом всей группы. Важно награждать исполнителей, тех, кто достиг ощутимых измеримых результатов. Кого вы выберете – от этого зависит многое. Это разграничит людей, создаст мотивацию и покажет тем, кто не получил награды, что значит быть впереди. Обратите внимание на мельчайшие детали – это важное правило при использовании поощрения правильной модели поведения в работе.

• Используйте первые же успехи для поддержания движения. Не ждите, когда вы, наконец, достигнете цели и пересечете финишную прямую. Если вы постоянно требуете от людей результатов и никак не отмечаете их небольшие победы, то их мотивация будет уменьшаться.

• Свяжите результаты работы с денежной мотивацией. Как сделать, чтобы сотрудник хотел работать именно сегодня, завтра, а не от случая к случаю? Одним из хорошо себя зарекомендовавших способов повышения мотивации к работе является денежная мотивация (KPI – мотивация, оплата за результат). Способ, который позволяет обеспечить рост оплаты труда за счет переменной части. Сотрудник получает ставку, а за результаты ему выплачивается премия, бонус, процент от продаж, процент от сделки и т. д. Деньги могут оказаться сильным демотиватором, а от немотивированного работника много не добьешься. Отсутствие денег – это первое, на что жалуются люди, когда чувствуют, что не получают достаточного вознаграждения за свой труд. Убедитесь, что ваш уровень оплаты труда сопоставим с таким же уровнем в аналогичных компаниях вашего региона. Никогда не говорите тому, кто зарабатывает меньше, чем вы, что деньги не имеют значения. Не пытайтесь утешить низкооплачиваемого работника, принижая значение денег, особенно если вы получаете зарплату в несколько раз большую, чем он. Это – худший вид снисходительности.