Эффективный Черчилль - Дмитрий Медведев

«Имеется множество случаев, когда на человека, совершившего правонарушение, налагается штраф, — делился Черчилль результатами своих исследований с парламентом. — Те, кто могут заплатить, оплачивают, те же, у кого карманы пусты, берутся под арест. Обратите внимание, насколько вредна эта практика. Государство теряет деньги, а правонарушитель идет в тюрьму. Возможно даже, первый раз в своей жизни. Это просто немыслимо!»[667]

Политик предложил ввести «достойный промежуток времени для выплаты штрафов». По его мнению, это был «самый лучший способ справиться с возникшей проблемой»[668]. После обсуждений предложение министра внутренних дел было взято на вооружение. Результаты сказали сами за себя: если в 1908–1909 годах число осужденных за невыплату штрафов составляло 95 686 человек, то в 1918–1919 годах этот показатель сократился до 5264 человек[669].

Для того чтобы диагностика проблемы и выявление причин ее возникновения были эффективны, Черчилль старался очень внимательно подходить к сбору фактов. В последующих главах мы подробней остановимся на принципах, которых наш герой придерживался при работе с информацией. Здесь же отметим, что, по его мнению, сбор данных — это лишь первая ступень идентификации проблемы. После того как информация собрана, ее следует обязательно проанализировать. «В функции разведывательного подразделения входит не только собирать мюнхаузеновские рассказы шпионов и ненадежных агентов, но и внимательно их проверять и просеивать, принимать к сведению, пытаясь определить их актуальность», — наставлял Черчилль своих подчиненных[670].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Очень важно произвести правильную диагностику проблемы. До тех пор пока недуг не установлен, искать лекарство — пустая трата времени».

Аналогичный подход при работе с информацией британский политик исповедовал не только в отношении разведки, где информация априори на вес золота. Он считал его универсальным для любых сфер менеджмента.

И наконец, последняя особенность, которую учитывал Черчилль при диагностике проблемы, — это так называемое принятие сложности. Он считал, что для правильной оценки сложных ситуаций, как минимум, необходимо их всестороннее изучение.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль считал, что для правильной оценки сложных ситуаций, как минимум, необходимо их всестороннее изучение.

Примером принятия сложности может служить создание Черчиллем в 1908 году бирж труда. Помимо своей основной задачи — решение проблемы безработицы, — биржи также должны были, по мнению политика, «снабжать информацией о состоянии рынка труда и условиях производства в целом».

«Система биржи труда позволит автоматически регистрировать начало, степень глубины и фазу завершения социальной депрессии среди работников, она будет показывать необходимость (или ее отсутствие) проведения срочных мер, — пояснял Черчилль. — Система бирж будет предоставлять ценные сведения, которые в настоящее время недостаточны из-за особенностей рынка труда, частичной и плохой организации коммерческих предприятий»[671].

В одном из своих меморандумов Черчилль назвал биржи «разведывательным управлением отрасли труда». «Мы не знаем масштаба безработицы, в каких коммерческих структурах или в каких местах она выражена наиболее остро, — подчеркивал он. — Мы не в силах отследить ее сезонные и циклические разновидности. Мы не можем провести четкую грань между безработными и работающими неполный день, между работником и тунеядцем. Должным образом скоординированные с департаментом статистики Министерства торговли, биржи труда смогут снабжать информацией по всем вопросам отрасли труда как самих работников, так и их работодателей, парламент и общество в целом»[672].

В современном менеджменте принятие сложности стало неотъемлемой частью концепции HRO (Highly Reliable Organizations — В высшей степени надежные организации), предложенной группой американских ученых — Кэролин Робертс, Гербертом Саймоном и Карлом Виком. По их мнению, для адекватной оценки сложной ситуации необходим и сложный подход. Вместо того чтобы сознательно упрощать данные, как это делают большинство людей, столкнувшись с какими-нибудь сложными проблемами, организации HRO, наоборот, стремятся досконально изучить вопрос, вникнуть в суть проблемы, чтобы разработать как можно более эффективный механизм адаптации к существующей ситуации.

Определение ограничений и критериев

После идентификации проблемы, прежде чем приступить к дальнейшим этапам принятия решения, Черчилль пытался выявить, с какими ограничениями ему придется столкнуться, и определить стандарты или критерии оценки альтернатив. Например, в мае 1940 года, когда британский военный кабинет рассматривал вопрос: продолжать сопротивление или заключить с Гитлером сепаратный мир? — Черчилль еще до идентификации и оценки альтернатив выдвинул пограничные условия, переступать за которые, по его мнению, было бы равносильно предательству. Эти условия касались независимости и целостности Великобритании. Премьер считал, что сделка с Гитлером представляет угрозу и в первом и во втором случае. Выбор этой альтернативы выходил за пределы пограничных условий, поэтому даже ее простое обсуждение было лишено для него всякого смысла.

Своевременное определение ограничений и критериев связано сразу с двумя положительными моментами. Во-первых, они позволяют избежать ненужного расходования времени и средств. Во-вторых, резко снижают вероятность принятия заведомо нереалистичных решений, которые, как правило, только усложняют проблемы.

Проведя диагностику проблемы, а также выявив основные ограничения и условия, в которых приходится действовать, Черчилль переходил к следующему этапу принятия управленческих решений — определению набора имеющихся альтернатив.

Парламентский секретарь Адмиралтейства в годы Второй мировой войны Джеффри Шекспир вспоминал, что, «приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений»[673]. Конечно, в идеале лучше всего рассмотреть как можно больше альтернатив. Однако на практике — и Черчилль в этом не раз убеждался — ресурсы бывают ограничены, поэтому он старался выделить основные варианты решения проблемы и уже на них сосредоточить свои усилия.

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений».