Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

То, на что вы обращаете внимание и о чем заботитесь, становится приоритетом для компании. Лучшие руководители заставляют команду стремиться к величию, а затем заботятся о том, чтобы они могли его достичь. Худшие руководители заботятся только о сохранении статус-кво.

Как правило, существует три типа генеральных директоров:

1. Генеральные директора-няньки являются управляющими компании и ориентированы на то, чтобы она оставалась безопасной и предсказуемой. Они, как правило, следят за развитием унаследованных ими продуктов и не идут на риск, который может напугать руководителей или акционеров. Это неизменно приводит к стагнации и деградации компаний. Большинство руководителей публичных компаний - это няньки.

2. Руководители-родители заставляют компанию расти и развиваться. Они идут на большой риск ради большего вознаграждения. Инновационные основатели, такие как Элон Маск и Джефф Безос, всегда являются родительскими генеральными директорами. Но стать генеральным директором-родителем можно и в том случае, если вы сами не начинали бизнес, как Джейми Даймон в JPMorgan Chase или Сатья Наделла в Microsoft. Пэт Гелсингер, недавно занявший пост генерального директора Intel, похоже, станет первым генеральным директором Intel со времен Энди Гроува.

3. Некомпетентные руководители - это, как правило, либо просто неопытные люди, либо основатели, которые не приспособлены к руководству компанией после достижения ею определенного размера. Они не справляются с ролью ни няньки, ни родителя, поэтому компания страдает.

* * *

Работа заключается в том, чтобы не наплевать. Заботиться. Обо всем.

Я помню, как однажды поехал на завод Aston Martin на встречу с генеральным директором. Было 9 часов утра, и пока мы ехали по территории завода, начался ливень. В какой-то момент нам пришлось остановить машину, так как через дорогу спешил человек в ярко-желтом дождевике и галошах. Когда мы подъехали к месту встречи, вошел тот самый парень в галошах. Это был генеральный директор. Энди Палмер ходил по территории завода, лично осматривая каждый автомобиль, сошедший с конвейера.

Генеральный директор задает тон в компании - все сотрудники смотрят на генерального директора и исполнительную команду, чтобы понять, что является наиболее важным, на что они должны обратить внимание. И Энди показал им это. Он вышел под дождь и осмотрел двигатели, обивку, приборные панели, выхлопные трубы - все. Он отвергал любую машину, которая не была идеальной.

Если руководитель отвлекается от клиента - если бизнес-цели и электронные таблицы с цифрами для акционеров становятся более приоритетными, чем цели клиента, - вся организация может легко забыть о том, что является самым важным.

Так Энди показал каждому сотруднику компании, на чем должны быть сосредоточены его приоритеты. Ему было все равно, сколько стоит достичь совершенства, сколько раз автомобиль придется дорабатывать, переделывать. Важно было получить именно то, что ожидал заказчик. Превзойти ожидания.

Если вы хотите создать великую компанию, то должны ожидать совершенства от каждой ее части. Результаты работы каждой команды могут повлиять на качество обслуживания клиентов, поэтому все они должны быть в приоритете.

Не должно быть функций, которые вы отбрасываете как второстепенные, где вы легко соглашаетесь с посредственностью, потому что это не имеет значения.

Все имеет значение.

И это касается не только вас.

Если вы ожидаете, что все будут выкладываться по максимуму, если вы смотрите на статьи по поддержке клиентов, которые будут размещаться на вашем сайте, с такой же критичностью, как на инженерные или дизайнерские, то технические авторы этих статей почувствуют давление, будут ругаться и стонать, будут испытывать стресс, а затем напишут самые потрясающие статьи по поддержке в своей жизни.

Это не гипотетический пример. Я читаю большинство ключевых статей по поддержке клиентов по всем нашим продуктам в компании Nest. Эти статьи были первым, что видел клиент, у которого возникали проблемы. Этот клиент был разочарован, раздражен, на грани гнева. Но впечатляющий опыт работы со службой поддержки может мгновенно превратить это разочарование в момент восторга - в клиента, который останется с нами навсегда. Я не мог игнорировать важность этого момента, потому что это была "просто" поддержка. Поэтому я читал статьи. И я критиковал их. В ходе этого процесса я узнал о том, чего я не знал и что мне не нравилось в работе с продуктом, и работал над тем, чтобы это исправить.

Я читал эти статьи вместе с сотрудниками службы поддержки и инженерной службы, которые были рядом со мной. Я хотел, чтобы все мы задавали вопросы по содержанию, чтобы наш сайт поддержки был таким же четким и понятным, как наши материалы по маркетингу и продажам. Своими действиями я показал им, что то, что они делают, очень важно. И когда они вернулись с новой версией, я прочитал и ее. И я разбирал ее на части, пока каждая статья не рассказывала историю. Пока они не стали мягко направлять клиентов к пониманию, а не просто лаять на них запутанными инструкциями.

Когда тебе действительно не все равно, тебе не все равно, ты не опускаешь руки, пока не будешь удовлетворен, ты разбираешь вещи на части, пока они не станут великолепными.

Люди передадут вам что-то, над чем они неустанно работали в течение нескольких недель, что они продумали и чем гордятся, что на 90 процентов является потрясающим. А вы скажете им, что нужно вернуться и сделать это лучше. Ваша команда будет шокирована, ошеломлена, возможно, даже подавлена. Они скажут, что все и так хорошо, мы так много работали.

Вы скажете, что достаточно хорошо - это не достаточно хорошо. И они выйдут за дверь и сделают это снова. И, если потребуется, еще раз. Они могут так запутаться, что проще будет начать все с нуля. Но с каждой итерацией, с каждой новой версией, с каждой перегруппировкой и переосмыслением они будут открывать для себя что-то новое. Что-то великое. Что-то лучшее.

Большинство людей довольствуются 90 процентами хорошего результата. Большинство руководителей жалеют свои команды и просто пускают все на самотек. Но перейти от 90 к 95 процентам - это уже половина пути к совершенству. Правильно пройти последнюю часть пути - единственный способ достичь цели.

Поэтому вы толкаете. Себя. Команду. Вы подталкиваете людей к тому, чтобы они узнали, насколько великими они могут быть. Вы давите до тех пор, пока они не начинают давить в ответ. В такие моменты всегда следует делать ошибку в сторону "почти слишком". Продолжайте давить до тех пор, пока не выяснится, действительно ли то, что